Страница 1 из 3
Владимир Маринович
Как создать эффективную команду, которая приносит прибыль
Предисловие
Что позволяет достичь успеха в бизнесе? Спросите об этом любую аудиторию, и вам – готов поспорить – ответят: деньги. Так принято думать. Так считают люди, далёкие от бизнеса, и так считают зачастую сами предприниматели. Плохо продаётся продукт? Больше плати за рекламу. Сотрудники покидают коллектив? Поднимай зарплаты. Иными словами, чувствуешь дыру – закрывай её деньгами. Но сколько бы я ни слышал историй о самых разных предпринимателях, такой подход ещё ни разу не сработал. И пора бы нам с вами окончательно это признать – деньги больше не решают!
А что же решает? Что помогает проторить путь к успешному бизнесу? Что позволяет добраться до вершины и удержаться на ней? Об этих потрясающих инструментах и написана эта книга. 15 глав – это 15 важных моментов, 15 умений, которым можно и нужно учиться. И, что особенно примечательно – ни одно из них не связано с деньгами. Зато, все они связаны с умением понимать людей и самого себя. Потому что бизнес давно перестал быть сферой, где принято говорить «ничего личного». Бизнес – это всегда про отношения. А деньги… Деньги он должен приносить.
Удачи!
С Уважением, Владимир Маринович
Глава 1. Как создать команду мечты?
Моя любимая формула: 3-7-90
Это люди с предпринимательским мышлением. Это не только предприниматели, но и наемные менеджеры, которые готовы не просто приходить с задачей – они приходят с решением задач и даже с обоснованием ресурсов, которые необходимы для решения задач.
Это люди процесса. Это люди поддержки. Это люди, которые способны каждый день монотонно, ритмично и высококлассно поддерживать и исполнять процессы. Маркетинг, продажи, логистика, финансы, производство и так далее – всё это держится на таких людях. Каждый день на высоком качестве.
Почему-то в России бытует достаточно высокомерное отношение к этим людям, но я ответственно утверждаю, что именно эти люди и составляют основную ценность компании.
Сколько угодно может предприниматель придумывать гениальную вещь, он может предложить продукт, он даже может сделать первую продажу, может всему миру показать, как это работает, но если он не создал вокруг себя круг людей процесса, людей поддержки, то всё это просто «ложится» и никакой ценности в этом случае у бизнеса нет.
Поэтому, с самого начала всех проектов, которыми я руководил и где выступал в качестве генерального директора, и как акционер, и как инвестор, всегда для меня было важно с первых же дней подобрать тех людей, которые могли бы регулярно, ежедневно поддерживать эти самые процессы.
Люди, которые плывут по реке жизни, которые твердо убеждены в том, что нет никакой связи между тем, что они делают и сколько они зарабатывают. Друзья, не тратьте на них много времени! К сожалению, очень часто на собеседовании с таким человеком мы рассказываем о том, какая у нас чудесная компания, какая чудесная команда, как у нас всё здорово и какие вы видите перспективы. Он кивает головой, а потом спрашивает: «А какой у меня оклад?». Ему просто не интересны ваши цели на горизонте.
Поэтому, как только вы видите человека, который яростно интересуется размером оклада, то это первый и самый верный сигнал о том, что это – человек-кораблик.
Для него необходимо, чтобы был небольшой, но стабильный доход. Хочу сказать вам, чтобы вы понимали – это не хорошо и не плохо. Всё, о чём здесь пойдёт речь, не имеет отношения к оценкам. Зато это имеет прямое отношение к вашему успеху в сотрудничестве с этими людьми.
Хорошо это или плохо, но не все люди одинаковые. Поэтому когда вам ваш сотрудник говорит: «У меня мало денег. Я хочу больше», велика вероятность, что для вас и для него это принципиально разные сообщения. В вашей картине мира это про новые задачи, переквалификацию, обучение новым знаниям и так далее. В его картине мира это чаще всего значит следующее: он продолжает делать то, что он делал раньше, но теперь будет зарабатывать больше. Если точнее то даже не зарабатывать, а получать.
Людям с разной психологией всегда непросто понять друг друга. Но это не значит, что нам такие люди не нужны! Именно из этих «корабликов» получаются прекрасные продавцы, каменщики, водители, уборщики – это те люди, которые дадут вам необходимое качество работы тогда, когда вы пропишите процессы, обучите их исполнению этих процессов и автоматизируете контроль за их исполнением.
Поэтому у меня есть любимая фраза: есть CRM – есть бизнес, нет CRM – нет бизнеса
Так что не тратьте много времени на то, чтобы этих людей замотивировать или как-то зажечь. Им это не нужно. Им нужен маленький, но постоянный доход. Совсем не сложно его обеспечить.
Посмотрите фильм «Основатель». Я очень рекомендую этот фильм посмотреть именно потому, что там очень четко показано, как работают процессы. Обратите внимание на сцену на площадке – она является ключевой и для фильма, и для понимания того, почему Макдональдс до сих пор не развалился. Приятно думать, что ваши сотрудники – это добрые феи, заинтересованные в вашем успехе. Что они полны мотивации и стремления к новым вершинам. Но печальная реальность такова: люди-кораблики будут продуктивны только потому, что у них нет возможности не делать свою работу.
Я это очень хорошо прочувствовал на себе, когда на 10 или 11 «Улыбке радуги» инвентаризация показала -470.000 руб. И это после 1 месяца работы! Было очень больно. Мне, конечно, говорили, что покупатели воруют. Но меня обчистили собственные продавцы. Я это выяснил потом. И это я им дал возможность украсть. Это не они не делают, это я им дал возможность не делать.
С этими 90 % разобрались: процессы прописать, процессам обучить и автоматизировать контроль исполнения этих самых процессов. Что же делать с людьми предпринимательского мышления? Для них и для людей поддержки работают схожие правила.
Итак, первый шаг, который вам надо сделать – это составить структуру своей компании. Я знаю, что вы уже 100 раз слышали это слово «структура», «функциональная структура». Поэтому стискиваем зубы и всё-таки её составляем. Возьмите листочек бумаги и пишите: 1 квадратик – собственники, под ними – генеральный директор. Какие обязанности у генерального директора? У него 2 обязанности – выполнять финансовый план и поддерживать безопасность бизнеса. Для того, чтобы он выполнил финансовый план, у него есть маркетинг, продажи и производство продукта, логистика. Я понимаю, что вам это скучно и выглядит это всё далёким от практики. Но для сильных людей это очень важно. Им важно, чтобы не было хаоса и бардака.
Это отнимает их время, это раздражает их. Они хотят чёткого понимания, кто за что отвечает и как всё это работает. Поэтому наша с вами задача – этот порядок навести, даже если нам кажется, что это «не царское дело».
Итак, первый шаг – создать структуру на страничке: кто с кем, кто под кем, кто за что отвечает.
Второе: каждую из этих функций (а мы говорим о бизнесе прежде всего как о наборе функций) оцифровываем. Что значит оцифровать? Ну, например, понятно, что генеральный директор компании отвечает за финансовые результаты компании. Соответственно, ответственность генерального директора – это исполнение финансового плана. Например, бюджета, доходов и расходов. Это всё – цифры, и они на его совести.
Дальше, например, маркетинг. Я всегда говорю, что маркетолог должен отвечать за 3 цифры: план покупок, стоимость лида, и конверсия из лида в сделку. Да, я утверждаю, что маркетолог должен так же как и продавцы отвечать за конверсию лида в сделку с тем, чтобы это были релевантные лиды. Если он отказывается за это отвечать, то компетентность его под вопросом или он не верит в продажи. В этом случае предложите сделать аудит воронки продаж и показать, где сливаются лиды. Так и поймете – либо он профессионал, либо рисователь красивых картинок. Нет, маркетинг – это цифры. Уже потом творчество и всякие волшебные чудеса. Если же это, например, продуктовый маркетолог, то его обязанность создавать новые продукты. Тут немного сложнее, но и его мы измеряем.