Страница 4 из 8
Здесь можно выделить несколько ключевых аспектов, которые нам и предстоит оценить.
Насколько сотрудники готовы включиться в построение франшизной сети
Крупная образовательная компания, работающая со школами по всей России, решила запустить франчайзинговую программу. По их заказу консультанты детально проработали стратегию масштабирования, разработали маркетинговые материалы. Дальше начались сложности: сотрудники ни в какую не хотели принимать участие в подготовке руководства для франчайзи, любую информацию из них приходилось буквально вытягивать клещами. С боем доработав руководство, консультанты передали материалы и откланялись. А сотрудники продолжили саботировать процесс: на всех совещаниях они отзывались о франшизном проекте с нескрываемым раздражением; задачи по нему всегда оставляли на потом, предпочитая заниматься другими делами; с франчайзи они старались вообще не работать, а если и работали, то перебрасывали связанные с ними задачи друг на друга. В итоге компания, продав пару франшиз, была вынуждена свернуть программу. Вложения во франчайзинг не окупились.
Сотрудники вашей компании – это именно те люди, на которых с появлением франшизы ложатся новые обязанности. Готовы ли они взять на себя эти обязанности? Есть ли у них мотивация – и материальная, и нематериальная, – чтобы заниматься франчайзингом?
Давайте оценим уровень включенности вашего персонала по 5-балльной шкале.
Про работу с внутрикорпоративными конфликтами вы можете прочитать в книге Даниэля Брауна и Итске Крамер «Как управлять корпоративным племенем. Прикладная антропология для топ-менеджера». (М.: Альпина Паблишер, 2020)
Насколько хорошо выстроено взаимодействие между отделами
Небольшие конфликты и несогласованности во взаимодействии отделов – обычная история для бизнеса. И, как правило, из-за этого не возникает критичных ситуаций. Однако франчайзинг – совсем другое дело. Рядовой конфликт может быть не критичным на уровне небольшой сети, но в условиях компании с сотней представительств приобретает катастрофические масштабы.
Франшиза Arome Paris от KOSENKO RETAIL GROUP – торговые островки, продающие ароматы для дома, – росла сверхбыстрыми темпами, но вскоре у франчайзи начались проблемы. Выяснилось, что заказать самые ходовые товары часто не получается – их просто нет на складе, а точки многих новых франчайзи и вовсе с самого начала завалены низколиквидной продукцией. Поставки часто задерживались, приходила не совсем та продукция, которую заказывали партнеры. Как же так вышло? Все дело в несогласованности двух подразделений – отдела продаж и отдела закупок – и в их неготовности к быстрому росту. «Сейлы» стараются продать максимальное количество франшиз и отгрузить франчайзи максимальное количество товара, не заботясь о его востребованности среди конечных покупателей. А закупщики не используют большие склады, чтобы на них не залеживался неликвид. В итоге при бурном росте компания перестала успевать за потребностями франчайзи. Последствия в виде отключающихся партнеров, отрицательных отзывов и негативной репутации в сети не заставили себя ждать.
Оцените уровень слаженности работы ваших сотрудников по 5-балльной шкале, где 1 балл – конфликты постоянно сопутствуют рабочим процессам в вашем бизнесе, отделы могут согласоваться только при вашем активном участии; 5 баллов – работа отделов идеально слажена, конфликтные ситуации решаются максимально быстро совместными группами сотрудников без привлечения собственника.
Есть ли у вас кандидаты на ключевые роли в управляющей компании?
Ни один франчайзи не сможет построить успешный бизнес в одиночку. Ему обязательно нужна помощь целой команды. Такая команда называется управляющей компанией – это структура, организующая расширение и работу франшизной сети и помогающая каждому франчайзи. От эффективности и слаженности управляющей компании напрямую зависит успешность франшизной сети. Поэтому подбор сотрудников в нее – сложная и крайне ответственная задача: люди должны, с одной стороны, отлично понимать специфику вашего бизнеса, а с другой – хорошо разбираться во франшизном рынке. По моему опыту, лучшая стратегия здесь – выращивать менеджеров текущего бизнеса, ставя их на основные позиции в управляющей компании. Наличие сотрудников, подходящих на ключевые должности в УК, – один из важных критериев готовности вашего бизнеса к франчайзингу.
Кто же нам нужен в управляющей компании?
Менеджер по продажам франшизы – человек, хорошо понимающий рынок и выгоды ведения аналогичного бизнеса, преимущества сотрудничества с вашей управляющей компанией.
Менеджер сопровождения – сотрудник, который консультирует франчайзи и помогает им в решении проблем, возникающих в их бизнесе. На эту должность хорошо подойдет эмпатичный человек, способный выслушать, донести свои мысли и вдохновить партнеров на активную работу по развитию.
Маркетолог – сотрудник, который профессионально организует интернет-продвижение (интернет на данном рынке – маркетинговый канал № 1). Кандидат на эту должность должен хорошо разбираться в настройке контекстной рекламы, SMM-продвижении.
Руководитель управляющей компании – это активный человек, желающий и способный управлять быстрорастущей франшизной сетью. Для такой работы подойдут энергичные и хорошие организаторы, ориентированные на результат.
Итак, есть ли у вас сейчас такие сотрудники? Оцените их наличие по 5-балльной шкале, где 1 – нет ни одного кандидата на эти должности, 5 – есть все кандидаты, франчайзинговую программу с ними уже обсудили, и они готовы активно включаться в работу управляющей компании.
Конкурентное преимущество тиражируется, бизнес-процессы прописаны, сотрудники к франчайзингу готовы. А готовы ли к нему лично вы – руководство компании и учредители? Это еще один аспект, про который основатели очень часто забывают. И совершенно зря. Внутренняя неготовность учредителя или соучредителей может погубить даже успешную франшизную сеть.
Компания «Шоконель» меньше чем за год работы франшизного направления открыла 13 точек и увеличила выручку в 15 раз. Франчайзи успешно работали, управляющая компания была полностью укомплектована хорошими профессиональными кадрами. Беда пришла откуда не ждали: возник конфликт между учредителями. Часть учредителей отвечала за производство, а другая часть – за коммерческий блок. И основатели-производственники, привыкшие всю наценку на продукт забирать себе, не готовы были делиться с франчайзи и выросшим штатом управляющей компании. Рентабельность в 30–35 % для них была неприемлемо мала. Конфликт нарастал, производство переставало отгружать продукцию, а больше всего от этого страдали франчайзи. В итоге сеть свернулась к своему изначальному состоянию – ни франчайзи, ни партнеры от конфликта не выиграли.
Когда я говорю про готовность учредителей, я имею в виду три важнейших аспекта.
1. Готовы ли заниматься франчайзингом лично вы?
Франчайзинг, особенно на начальных этапах, потребует вашего личного включения в процессы: вам придется контролировать, управлять, участвовать в продажах или презентациях вашей франшизы, заниматься сопровождением. Более того, существует целый ряд рынков, на которых основатель франшизы должен светиться на всех рекламных материалах, вести за собой людей и вдохновлять. Это относится к бизнесам в детском сегменте, фэшн-индустрии, к фотостудиям. Если у вас такой бизнес, согласны ли вы на это? Готовы ли вы посещать все необходимые мероприятия, рассказывать о своем бизнесе, «продавать» его своим образом жизни? На начальных стадиях без этого никак не обойтись.