Страница 10 из 12
Таким образом, сложившиеся нормы явно не способствуют внедрению планируемых изменений. Что может сделать руководитель? Первое: совместно с потенциальными лидерами предложить внести коррективы в долгосрочную концепцию развития школы, чтобы создать ощущение ориентации на краткосрочные планы. Второе: ввести отдельную графу в форму учебных планов, которая бы предполагала их коррекцию в течение года. Третье: придать ритуалу проведения профессиональных совещаний характер общения и повторить это не менее трёх раз, для того, чтобы закрепить в организационной памяти ценность критического отношения к тому, о чём идёт речь на таких встречах. Четвёртое: обсудить, что представляет собой индивидуальный план и траектория его составления. Достигнуть это возможно благодаря опоре на групповой ресурс, так как работа в группе уменьшает ощущение «одиночества». Активнее войдут в жизнь индивидуализированные формы работы.
Переход на индивидуальные планы оптимальнее провести и за счёт того, чтобы предложить ряду педагогов выявлять индивидуальные интересы и потребности учащихся. И только затем возможно переходить от групп к работе в регламенте «учитель-учащийся». Какое поведение в ситуации внедрения демократических ценностей лидер начинает поддерживать? На мой взгляд, это дифференцированный подход в учебном процессе, чтобы подчеркнуть значимость индивидуальных различий. В учительской можно вывесить приказ о поощрении за то, как учителя умеют выявлять и учитывать склонности и интересы учащихся в конкретной образовательной области. Получив такой сигнал, педагоги начинают понимать, какие ценности поддерживаются со стороны лидера. Описание некоторых норм и правил, которые составляют организационную культуру – в форме ритуалов и обычаев, учебного процесса в школе позволяют их сравнить с нормами, которые предполагается внедрить – с новым порядком, изменениями в поведении.
Такое сравнение помогает любому лидеру, с одной стороны, учиться видеть перспективу, а с другой, выстраивать план конкретных действий, которые определят стратегию. Как только фантазия и поступательные шаги совпадут на практике, управление организационной культурой приобретет в профессиональной деятельности обыденное чувство. Нельзя изменить организацию – не изменив её организационную культуру. Большинство инноваций терпят неудачу, поскольку игнорируется организационная культура. Тем не менее, осуществлять перемены можно разными путями.
Неопределенность… Что может быть страшнее, но одновременно, что может более всего мотивировать к деятельности. Закон «Об образовании» предоставляет школе право выбирать подходы к оценке ученика. Да и само слово «ученик» приобрело новое значение. Теперь это не тот, кого учит учитель, а тот, кто сам постигает гранит науки и приобретает практические навыки. А ещё и выбирает, основываясь на том, что ему интереснее.
От всего этого не становится легче только одному человеку в школе – директору. И не известно, чтобы было бы с нашим образованием, если бы не директорский корпус. И очевидно, что было бы с нашим образованием, если бы все достижения за последние годы не легли на плечи директоров. Внедрение изменений – нелегкая задача, которую приходится решать руководителю в современных условиях. Нормативно-подушевое финансирование, ЕГЭ, профильная школа, безотметочное оценивание… Всего и не перечислить. И все это ложится ещё и на плечи учителей. Без изменений плохо. Нет движения – школа не развивается. А в новых экономических условиях это означает, что школа теряет ученика и авторитет в местном сообществе. Как не пропасть в этих условиях неопределённости? Преодолению этого повседневного явления, которое вошло в нашу жизнь не так давно, способствует воплощение в реальность миссии школы. В свете внедрения изменений она становится преобразующей практикой и превращается в конечный результат, который либо притягивает ученика и родителя, либо нет.
На мой взгляд, внедрение изменений – это искусство, сродни вождению автомобиля, где есть механизм и тонкое знание о том, как он действует: когда прибавить газ, когда включить кондиционер, а когда подогреть сидения и т. д. Водители, которые знают, как применять правила дорожного движения, становятся более успешными.
Внедрение изменений имеет две стороны – простую и сложную. Простая заключается в том, что новшества приводят к прогрессу. Без них неинтересно жить. Совершенствование учебного процесса, компетентностный подход… всё это отражает простую сторону изменений, которую можно выразить одним предложением: «Школа должна быть лучше!». Однако изменения имеют и обратную – сложную сторону – сопротивление новшествам.
Директор, который понимает, что стоит за обеими сторонами нововведений, выбирает подобно режиссёру сценарий, который привлечёт зрителя и позволит раскрыть таланты актёров. Не надо забывать ещё и про себя, чтобы использовать один из видов власти. Или подобно водителю, опираясь на правила дорожного движения и ситуацию на дороге, нажать на педаль. Хороший спектакль заканчивается всегда аплодисментами, любая дорога – конечным пунктом назначения. Внедрение изменений, как правило, превращается в процесс. Внедрение изменений можно было бы представить в виде дороги, которую выбирает лидер, и словно режиссер преобразует школу вместе с педагогами. Простая и сложная стороны внедрения изменений воплощаются в действиях, как со стороны руководителя, так и со стороны учителей.
Лидер говорит: «Сделаем это вместе!» «Нет! У нас высшее педагогическое образование…», – отвечают учителя. «Тогда сделайте это самостоятельно!» Педагоги идут и выполняют это самостоятельно. Через некоторое время лидер собирает их вместе. На лицах учителей грусть. «Ну что…Вы сделали то, о чём я вас просил?» – спрашивает он. «Мы делали это, но у нас получились другие результаты». «А как вы делали это?» – снова спрашивает руководитель. «Так, и вот так», – говорят учителя. «А о чём я говорил Вам?» «Вы говорили, сделаем это вместе!» «Так пойдите, и сделайте!» Учителя идут и через некоторое время возвращаются. На лицах их улыбки. Какое-то время все радуются успеху. Так продолжается несколько раз подряд, до тех пор, пока в школе не наступит умиротворение, а однажды к лидеру не постучится новая идея. Но что-то однажды подсказывает лидеру, что всё не так… И тогда он снова соберет всех вместе, и говорит: «Давайте сделаем вместе вот так!» Учителя могут отреагировать следующим образом: «Мы были такими глупыми… А ведь у нас высшее педагогическое образование…». Все вместе они рассмеются, пойдут и всё сделают. Жизнь в школе снова закипит, а лидер поймёт, что общее совещание совершенно не обязательное мероприятие и отдаст власти столько, сколько захочет каждый сотрудник. Награды и регалии посыпятся на школу снова и снова. Так будет происходить долго, до тех пор, пока однажды лидер не уйдёт из организации. На смену ему приходит другой лидер. Жизнь в школе на время затихает. А старожилы, собираясь изредка вместе в учительской, говорят: «А вы помните как мы делали это? На лицах учителей со слезинкой в глазах появится улыбка. …А через некоторое время директор школы соберёт всех вместе и скажет: «Сделаем это вместе!» Но это будет уже другой лидер, а после него останется другая школа.
Изменения нарушают принятый порядок. Как правило, услышав о новшествах или о том, что директора осенила какая-то новая идея, которую опять же внедрять педагогам, они начинают задавать вопросы: «А зачем это надо? Где взять информацию? Что мне за это будет?» и возникает масса проблем, которые совсем не входили в планы лидера.
Изменения не происходят по приказу. Перемены в организации случаются не только потому, что один человек или даже несколько руководителей пожелали этих перемен. Они происходят вследствие комплексного взаимодействия обстоятельств, политических и социальных сил, технических перемен, культуры организации, движущих сил и поступков как лидера, так и подчинённых. Причём внедрить изменения, если лидера только что назначали на должность директора, удастся не ранее чем через полтора года. Новый руководитель начинает работать в полную силу только через полтора-два года с момента назначения.