Страница 5 из 7
Рисунок 1.2 Парадокс agile-руководителя
Разрешатели стараются донести цель и стратегию коллегам, что помогает выстроить общую систему приоритетов компании. Для них естественно общаться с клиентами, проводить с ними время, слушать, что они хотят, а что – нет, понимать, что заказчик имел в виду, а где нужно заполнить пробелы. Разрешателям доверяют коллеги и клиенты, их называют «искренними» и «настоящими». Они хорошо социализированы и, благодаря природной способности к сопереживанию и умению создать крепкое взаимодействие с большим количеством людей, могут направить окружающих по пути изменений. Они доверяют другим, дают им право самостоятельно принимать решения и отлично выполнять свою работу. Они умеют находить общий язык со специалистами из самых разных областей.
Руководитель-разрешатель формирует рабочую среду, в которой есть право на ошибку, и тем самым вдохновляет окружающих экспериментировать и учиться.
В свою очередь, разрушители изучают, как меняется та часть рынка, в которой занят клиент, используют обработку больших данных, чтобы понять тенденции развития и применения бизнес-моделей в конкретной рыночной сфере. Зачастую, переворачивая сложившуюся систему, они рискуют в случае провала потерять свои позиции. Помню, как в начале карьеры мне довелось оспорить мнение председателя правления, и из-за того, что часть принятых тогда решений провалилась, мне пришлось уйти из компании в консультирование. И как оказалось, к нему я имею куда больше способностей.
Разрушителям нравится преодолевать бюрократические преграды и создавать новые операционные модели, бросая вызов традиционному, общепринятому мышлению.
Они решительны, творчески подходят к задачам и верят в успех начинаний, ожидая от коллег, что те будут быстро приспосабливаться к условиям внешнего мира. Они также стремятся совершить прорыв, самостоятельно принимать решения, нежели работать в ограничениях «старых добрых методов». Они могут вдохновлять других на риск, из которого и рождаются настоящие инновации.
Agile-лидеру нужно уметь совмещать обе роли. Сочетая эти, казалось бы, противоположные подходы, руководители смогут создать в своих командах и компаниях силу и подвижность, чтобы быть по-настоящему гибкими. Давайте посмотрим на вас. В чем вы считаете себя наиболее эффективным на данный момент? В конце главы вы найдете опросник (таблица 1.1), который позволит определить, в чем заключаются ваши сильные стороны и предпочтения. Он поможет вам прочитать следующие главы с понимаем, какими достоинствами вы обладаете сейчас, на какие черты можете опереться. Также результаты помогут вам определить, над чем стоит поработать или где стоит привлечь коллег, обладающих большими талантами в конкретных областях, так, чтобы вы дополняли друг друга. И все же следует помнить, что порой лучшее – враг хорошего.
Airbnb: создание сети взаимодействий, разрушившей прежний рынок
Airbnb – типичный пример «разрушителя». Компания была основана в 2008 году, ее главный офис расположен в Сан-Франциско, и ее концепция основана на взаимодействии; идея состоит в создании сообщества, которое объединяло бы людей в 200 странах мира. Она перевернула традиционные представления о жилье на время короткого отпуска или поездок на выходные. Airbnb предлагает помощь не только в поиске размещения, но и разных активностей – например, экскурсий. Компания стала первопроходцем «экономики совместного потребления» – вида экономической активности, которая существует в онлайн-сообществах благодаря соединению пользователей системы напрямую. Эта известнейшая онлайн-площадка начала приносить прибыль только в 2016 году.
Чип Конли, директор Airbnb по гостиничному бизнесу и стратегии, стал частью команды в 2013 году. В интервью американскому СМИ Adweek в 2016 году он рассказал, что на момент прихода в компанию ничего не знал об экономике совместного потребления, но ему нравились шаги, которые предпринимала компания Airbnb для улучшения гостиничного бизнеса, и ее попытки сделать путешествия более доступными.
По словам Чипа Конли, изменения в гостиничном деле происходили в соответствии с тремя правилами введения инноваций:
– что-то всегда предвещает появление инновации;
– инновации всегда создаются для потребностей человека, которые еще никто не удовлетворил;
– и в то же время для них требуются те инновации, которые когда-то были подрывными.
Джеймс МакКлюр, гендиректор Airbnb в Северной Европе, считает: «Идея заночевать в чьем-то доме стара как мир, но Airbnb предлагает полное ее переосмысление. Ведь чтобы решиться на неопределенность, которую несет в себе Agile-философия, нужно быть гибким и проворным, уметь быстро отреагировать и сорваться в путь, при том, что в основе подхода лежит долгосрочная перспектива. Гибкость ради гибкости не имеет смысла. Agile-подход можно применять лишь в том случае, когда вы четко видите конечную цель и знаете, чего хотите достичь».
Несмотря на то, что Airbnb часто описывают как технологическую компанию, она стремится полноценно перейти в разряд туристических. Технологии рассматриваются как необходимый инструмент для перехода. Влад Локтев, директор по продукту, описал Airbnb как горизонтальную компанию. Журнал The Economist (2017) приписывает значительную долю успеха фирмы ее мощной богатейшей культуре. До 2013 года основатели проводили собеседования с каждым, кто откликался на вакансию, и потенциальных сотрудников до сих пор оценивают (в числе прочего) по их убеждениям и жизненным ценностям.
Еще один фактор успеха Airbnb – баланс между глобальной и локальной работой. На глобальном уровне деятельность компании ведется на основании ясно прописанного свода правил и отличной онлайн-платформы. На местном уровне принимающая сторона пытается создать для гостей уникальный, индивидуальный опыт. Джеймс МакКлюр так рассказывает об этом: «Наша компания – не просто поисковая система, мы даем людям возможность пережить увлекательные приключения. У нас отличный сайт, но именно те, кто принимают гостей, делают это возможными. Технологии позволяют наладить связь людям по всему свету. По мере того, как компания развивалась, мы поняли, как выйти на мировой уровень, сообразуясь с интересами компании, при этом делая ставку на работу на местах».
Примером такой работы является программа Community Tourism Programme[3]. Она создана для поощрения разного рода инноваций, в том числе создания фестивалей и других мероприятий. Тем, чьи заявки на участие были одобрены, предоставляется финансовая поддержка. Сообщество и взаимодействие – вот самая суть философии компании Airbnb. В 2017 году исполнительный директор Брайан Чески объявил, что добавит в название своей должности пункт «Глава сообщества». В интервью журналу Fortune в 2017 году он пояснил это так: «Однажды я задумался, а что мы производим? Наш продукт – вовсе не сайт и не приложение, это сообщество, люди. Исполнительные директора зачастую выполняют роль директора по продукту. И если мой продукт – это сообщество, получается, что я – глава сообщества и должен соответствовать этому званию».
Руководители Airbnb вкладывают много времени и усилий в налаживание связи с хозяевами и рассматривают их как партнеров. Они самыми разнообразными способами поощряют владельцев недвижимости активно участвовать в бизнесе. К обеим сторонам предъявляют строгие требования по срокам и условиям выполнения обязательств. Одобряется постоянное открытое общение. Руководители компании зачастую сами останавливаются в предлагаемом жилье и встречаются с хозяевами, чтобы пожить у них первыми. Джеймс МакКлюр делает так по меньшей мере раз в месяц: «Это отличный способ развивать бизнес. Так начинаешь чувствовать, куда дует ветер и на что стоит обратить внимание. Наши хозяева имеют дело с огромным количеством гостей, они – ценнейший источник опыта для нас, и мы многое узнаем от них».
3
Программа Airbnb по поддержке местных туристических инновационных программ для создания т. н. местного «здорового туризма».