Страница 2 из 4
В общем, первый день тренинга по командообразованию в моей первой IT-компании выглядел тотальным провалом.
Именно тогда у меня возникла метафора, которая до сих пор определяет мой подход к переговорам в IT-индустрии. Передо мной была стая дельфинов. Очень умных, изящно владеющих логикой, общающихся на непонятном языке, любящих играть, но абсолютно неспособных сосредоточиться на чем-то таком, что их не интересует. В этих случаях они просто уплывали. Весь мой опыт работал ровно до тех пор, пока им было интересно. Если нет – эти дельфины с лэптопами моментально с комфортом располагались на дне и переставали меня замечать.
• Они действительно другие. И ценны они потому, что другие.
• Им все равно, что вы чувствуете, до тех пор, пока вы не стали им интересны или полезны. Вообще-то это относится ко всем людям, хотя обычные люди это скрывают. Но не дельфины. Если вы говорите долго и не по делу – вас прервут или вообще уплывут.
• Порог входа в переговоры в IT-индустрии четкий, жесткий и быстрый. Если у вас нет навыка мгновенно формулировать важность и преимущества своего предложения – срочно вырабатывайте его. Здесь пятичасовая презентация возможна только в одном случае – вы невообразимо статусный человек, и на вас вынуждены смотреть. Не слушать, а смотреть. И то одним глазом, второй будет в смартфоне.
• Им либо интересно, и тогда они будут играть до упаду, либо не интересно. И тогда обязательно найдется способ вас проигнорировать.
• Учите матчасть. Как правило, в IT-команде есть человек, который хорошо понимает, о чем идет речь. Иногда понимают все члены команды. На своем уровне. И если они просекли, что вы не в теме – это диагноз. Нет, с вами продолжат общаться, но от ярлыка «он абсолютно не рубит» избавиться будет сложно. Хуже только ярлык «не рубит и фантазер», к которому мы еще вернемся. Примерно половина конфликтных кейсов «вендор – клиент» связаны с тем, что подобный диагноз был поставлен и не подлежал пересмотру.
• Забудьте стереотипный образ айтишника – свитер с оленями, тихий очкарик, боится девушек… Сегодня в IT работают очень разные люди. Просто они отчасти другие, и у них чуть меньше времени на всякую фигню.
• Еще раз про вход в контакт: надо готовиться. И помните – никто не будет держать в своей дорогостоящей айтишной голове кирпич ненужного текста.
Тогда, во время первого тренинга для айтишников, я потратил большую часть ночи на переписывание его программы. На следующий день мы играли – все восемь часов подряд. Даже выводы из игр строились в форме игры. Тогда я впервые использовал игру «Агент» – работу от противного. В данном случае ставилась задача: тимлид – агент конкурентов, внедренный для саботажа. Его действия не должны вызвать подозрений и при этом их цель – дестабилизация команды. Готовый список действий «агента» мы сравнили со стандартными действиями тимлидов… И дело сдвинулось с места.
Прошло больше десяти лет, а я продолжаю работать с этой компанией. Один из участников того памятного тренинга стал моим другом. И на протяжении всего этого времени я собирал и структурировал переговорные подходы, которые оказались действенными в сфере IT – иначе говоря, в той самой среде, где обитают дельфины.
«Культура ест стратегию на завтрак»[1]
Два вектора культуры
Тех, кто попытается найти универсальный принцип переговоров с представителями IT-индустрии, ждет колоссальное разочарование. Истоки этого разочарования кроются во внешнем сходстве представителей индустрии. Сравнительно короткий период существования этого рынка, поведенческие атрибуты, охотно смакуемые масс-медиа, и т. п. Все это подталкивает к простому выводу – перед нами континент с однородным населением. Да, они отличаются от нас, обычных людей. Да, их язык непонятен. Но в своей среде они однородны! И то, что сработало с одним, наверняка сработает с другими. И конечно же – все они без исключений настолько влюблены в свою работу, что на всякие переговорные трюки у них не остается ни сил, ни времени.
Спешу вас огорчить: все обстоит иначе.
Никакого континента нет и в помине. Перед вами – Океания, часть света, состоящая из тысяч островов. На каждом из них – особая культура. И пусть вас не вводит в заблуждение широко известный логотип на красивом офисном здании. Внутри – те же острова, причем расстояние между соседними может составлять каких-нибудь десять метров офисного коридора, но этот «пролив» порой достигает двухкилометровой глубины. Вдобавок все это пространство озаряют мрачные сполохи многолетней войны («А помните, как они нас кинули, когда нам понадобились джависты!»). Не важно, что реальных виновников той ситуации давно уже нет в компании. Разве подобная мелочь может стать помехой добротной вражде?
Безусловно, не всегда и не везде разница культур проявляется столь отчетливо. Иногда это просто некоторое разнообразие. Но не принимать во внимание это разнообразие в ходе переговоров – серьезная ошибка.
Существует огромное количество подходов к описанию культур. Лично мне близок подход Чарльза Хэнди[2]. В реальной подготовке к переговорам я пользуюсь модифицированной матрицей[3]. В ней всего два вектора: вектор формализации и вектор централизации. Два вектора, четыре квадранта – отличный формат для быстрого анализа. Если вы в состоянии легко оперировать ими – карьера бизнес-тренера у вас в кармане. Шутка.
Итак:
Централизация – вектор личной власти лидера. Чем выше степень централизации, тем более сплоченной вокруг лидера становится группа, тем большим влиянием он обладает.
Формализация – власть правил. Процессы, правила и нормы. Чем выше степень формализации, тем большее влияние на жизнь группы оказывает система правил, тем лучше эти правила работают.
Рассмотрим квадранты, образованные данными векторами.
Четкая вертикальная структура с отлаженными процессами и сформировавшейся иерархией. Правила понятны, имеется возможность добиться их соблюдения за счет личной власти лидеров на местах. Четко работает система продвижения по карьерной лестнице. Лидеры обладают личной властью только на своем уровне. Понимание процессов и следование правилам пронизывает организацию сверху донизу. В сфере IT такие компании – это, как правило, мощные аутсорс-гиганты, с каждым годом продвигающиеся все выше в правый верхний угол нашей схемы.
Переговоры в этом квадранте обычно ведутся с людьми, принимающими решения. В большинстве случаев именно они являются выделенными для переговоров лидерами и обладают достаточной властью. Чтобы было понятно, с кем вы имеете дело, здесь существует система знаков и званий. Именно она определяет человека, к которому есть смысл обращаться по поводу качества готового кода, и отличает его от человека той же квалификации, обращаться к которому по такому вопросу бессмысленно.
Если мы имеем дело с иерархической пирамидой, то все более-менее понятно: ищем нужного человека, представляемся, демонстрируем свой пропуск и «погоны», дающие право говорить с ним, – и говорим. Если все сделано правильно, «погоны» – те, что требуются, пропуск в порядке – нам повезло. Если этот человек – не тот, кто нам требуется, еще не все потеряно. Можно воспользоваться им в качестве проводника, который поможет пробраться через весь архипелаг именно к тому острову, который нам нужен. Если повезет, и мы заручились его поддержкой, и тот, кто способен разрешить нашу проблему, не с враждебного острова, – ура!
Обратили внимание, как часто звучало слово «повезет»? Привыкайте, с дельфинами всегда так, даже если они в форме и при «погонах».
1
Афоризм Питера Друкера (1909–2005) – американского ученого австрийского происхождения, экономиста, публициста и педагога, одного из самых влиятельных теоретиков менеджмента прошлого столетия.
2
Handy C. B. Understending Organizarions, Oxford, Oxford University Press, 1976.
3
Gellert M., Nowak C. Teamarbeit, Teamentwicklung, Teamberatung. Verlag Christa Limmer, Meezen, 2002.