Страница 52 из 55
Предпосылка успеха реинжиниринга в том, что его лидером должен быть представитель старшего менеджмента. Но не каждый подойдет на эту роль. Лидер должен ориентироваться на основную деятельность и понимать связь между ее эффективностью и финансовыми результатами. Только тот кто ориентирован на процесс и способен видеть всю цепочку создания ценности — от концепции разработки продукта до продаж и обслуживания, — может возглавить усилия по реинжинирингу. Старшинства и власти недостаточно; решающее значение имеют понимание и правильный склад ума.
Экономия на ресурсах для реинжиниринга. По законам термодинамики, нельзя получить что-то из ничего. В нашем контексте это значит, что компания не может достичь прорывов в эффективности, которые обещает реинжиниринг, без вложений в него. Самый важный компонент этих вложений — время и внимание лучших сотрудников.
Реинжиниринг также требует прямого и личного участия старшего руководства; он не может подняться с низов организации, но и делегировать его тоже нельзя. Старшим менеджерам не нужно самим осуществлять реинжиниринг; для этого они могут задействовать помощников, но переложить на них эту ответственность не могут. Реинжиниринг должен быть личным проектом лидера со всеми вытекающими последствиями. Нельзя ограничиваться ежеквартальными проверками результатов — команда старшего руководства должна регулярно направлять и отслеживать успехи всех ведущихся проектов реинжиниринга.
Кроме того, недостаточность выделяемых ресурсов — сигнал для организации, что руководство не считает усилия по реинжинирингу очень важными и их можно игнорировать или саботировать, надеясь, что они изживут себя.
Реинжиниринг нужно сделать первостепенной задачей или не браться за него вообще. Если внимание руководства рассеивается из-за множества разных программ, а реинжиниринг — лишь одна из них, он не получит необходимой поддержки и усилия сойдут на нет из-за сопротивления и инертности — естественной склонности людей и организаций продолжать делать то же, что и раньше. Сотрудники смирятся с неизбежностью преобразований, только если поймут, что руководство твердо намерено проводить реинжиниринг, сосредоточено на нем и регулярно проверяет ход дел.
Для реинжиниринга требуется целенаправленность и сильная дисциплина, то есть в каждый конкретный промежуток времени усилия по реинжинирингу должны быть сосредоточены на небольшом количестве процессов. Требования сделать сразу многое приводят к путанице, а не к моральному подъему. Даже если в радикальной перестройке нуждаются и сервис, и исследования, и процессы продаж, вряд ли компании удастся преобразовать их одновременно, разве что возможности ее менеджмента необычайно велики. Время и внимание руководства ограничены, и реинжиниринг не получит необходимой поддержки, если менеджерам приходится «перескакивать» с проекта на проект.
Если CEO или начальник подразделения должен уйти на пенсию через год-два, он может воспринять реинжиниринг неодобрительно, без энтузиазма. Дело в том, что принципиальные изменения в бизнес-процессах неизбежно приведут к значительным последствиям для структуры компании и многих ее систем управления. Завтрашнему пенсионеру часто не хочется иметь дело с такими сложными вопросами или брать на себя обязательства, которые ограничат свободу действий его преемника.
В подобных случаях может возникнуть еще одна проблема-влияние неминуемых изменений в высших эшелонах на других менеджеров. Кандидаты на высокий пост часто чувствуют что их действия отслеживают и оценивают (это особенно относится к иерархическим организациям). В этом случае их может больше интересовать индивидуальная эффективность, а не участие в масштабных коллективных усилиях по реинжинирингу. Более того, им не понравится программа, меняющая знакомые правила, по которым они добились своего положения в организации, и они будут стремиться всячески избегать возможных рисков, пока не определится преемник.
К сожалению, есть одна проблема, от которой страдают многие организации: нежизнеспособность программ изменений. Когда настают трудные времена, появляется множество ложных панацей. Деловые СМИ переполняются идеями улучшений: усовершенствование качества, оптимизация размера организации, партнерство между клиентами и поставщиками, новаторство и расширение полномочий… Обычно такие программы недолговечны. Как сказал нам шутник из одной корпорации: «Каждый месяц старшее руководство посещает какой-то семинар и приносит с него новую религию. А мы запасаемся терпением и ждем, пока это увлечение пройдет». Сотрудники могут воспринять реинжиниринг как очередную «программу месяца». И эта опасность обязательно возникнет, если его делегируют беспомощной группе сотрудников. Чтобы исключить эту возможность, менеджмент должен возложить ответственность за реинжиниринг на линейных менеджеров, а не на административный персонал. Более того, если компания уже проводит какую-то программу улучшения (например, комплексное управление качеством), нужно очень тщательно позиционировать реинжиниринг по отношению к этой программе. Иначе начнется путаница, и много сил будет тратиться на бессмысленные внутренние распри по поводу того, какая программа лучше и важнее.
Суть реинжиниринга не столько в перестройке, сколько в реальном воплощении новых процессов. Разница между победителями и проигравшими заключается обычно не в качестве их идей, а в том, что они с ними делают; проигравшие никогда не переходят от замысла к воплощению.
Попытки осуществить реинжиниринг, никого не обидев «Лес рубят — щепки летят» — эта пословица полностью применима к реинжинирингу. Было бы приятно сказать, что реинжиниринг — беспроигрышная программа, после которой всем становится лучше; но это неправда. Реинжиниринг не всем приносит выгоду. Одни сотрудники заинтересованы в сохранении существующих приемов, другие потеряют работу, третьих перестанут устраивать их обязанности после реинжиниринга. Пытаться угодить всем — безнадежное занятие, которое лишит реинжиниринг ценности, превратив его в программу постепенных изменений, или отсрочит его воплощение.
Сопротивление изменениям не должно стать неожиданностью, особенно для тех, кто возглавляет реинжиниринг в компании. Это неизбежная реакция на значительные изменения, так что следует ожидать ее и не отступать.
Мы слышали от некоторых менеджеров, что реинжиниринг в их компаниях провалился, потому что люди сопротивлялись изменениям. Это все равно, что сказать, что второй закон Ньютона — основная причина дорожных происшествий. Аварии вызывает не закон Ньютона, а невнимание к нему. Истинная причина провала реинжиниринга в том, что менеджменту не удается предвидеть неизбежное сопротивление и тщательно подготовиться к нему.
Реинжиниринг — это стресс для всех в компании, и чем дольше он продлится, тем большие неудобства причинит. По опыту мы знаем, что компании должно хватить года, чтобы перейти от обоснования действий к первому практическому воплощению перестроенного процесса. Если это займет больше времени, люди начнут проявлять нетерпение и решат, что реинжиниринг — очередная программа-фальшивка, и все усилия пропадут впустую.
Несомненно, к провалу реинжиниринга ведет гораздо больше путей, чем мы перечислили. Однако у всех ловушек, с которыми мы сталкивались, есть общая черта: роль старшего менеджмента. Какой бы ни была непосредственная причина провала реинжиниринга, его источник неизбежно находится в недостаточном понимании старших менеджеров или слабом лидерстве. Реинжиниринг всегда рождается в кабинетах руководства, но часто там же и умирает.