Страница 50 из 55
Глава 13
Успех реинжиниринга
К сожалению, несмотря на истории успеха, описанные в предыдущих главах, во многих компаниях реинжиниринг заканчивается провалом. Никакие усилия не помогают им сдвинуться с мертвой точки и достичь значительных изменений, а очередная неэффективная программа преобразований только усиливает скептицизм сотрудников. По нашей ненаучной оценке, не менее 50–70 % организаций, которые занимаются реинжинирингом, не достигают желаемых результатов.
Но, хотя реинжиниринг часто не достигает своих целей, он не связан с большим риском. В этом заявлении нет никакого противоречия. Рассмотрите разницу в риске между рулеткой и шахматами. Рулетка — игра с большим риском, а шахматы — нет, хотя частота проигрыша в обеих играх может быть одинаковой. В рулетке основную роль играет случай: сделав ставки, игроки уже не могут повлиять на исход игры; а в шахматах нет случайностей — здесь выигрывает лучший, а проигрыш является результатом недостаточных способностей и слабой стратегии.
Реинжиниринг подобен шахматам. Ключ к успеху — в знаниях и способностях, а не в удаче. Если вы знаете правила и избегаете ошибок, вероятность успеха чрезвычайно высока. Более того, в реинжиниринге постоянно совершаются одни и те же ошибки, поэтому первый шаг к успеху — узнать о них и научиться их избегать.
Русский гроссмейстер Савелий Тартаковер однажды так сказал о шахматной доске, приготовленной для игры: «Оплошности ждут, пока вы совершите их». Далее мы рассмотрим перечень наиболее распространенных ошибок, из-за которых компании терпят неудачу при реинжиниринге. Избегайте их, и успех не ускользнет от вас.
Попытки скорректировать процесс, а не изменить его. Самая грубая ошибка — проводить незначительные изменения существующих процессов, называя это реинжинирингом. Термин «реинжиниринг» приобрел некоторый престиж, и его стали применять к различным программам, которые на самом деле не имеют ничего общего с радикальной перестройкой процесса. Тут уместно вспомнить старую мудрость: если на корову повесить вывеску «я лошадь», она все равно не станет лошадью.
В главе 2 мы описали, как в IBM Credit Corporation провели реинжиниринг процесса выдачи кредита. Однако мы не упомянули, что сначала компания несколько раз пыталась «починить» старый процесс, прежде чем пришла к выводу о необходимости его радикальной перестройки.
Сначала компания попыталась автоматизировать и ускорить существующий процесс, используя компьютерные технологии; специалистам дали объединенные в сеть компьютерные терминалы, куда они могли вводить данные. При этом отделы были по-прежнему автономны, и каждая сделка все еще обрабатывалась поэтапно — сначала в отделе кредита, потом в юридическом, затем в отделе ценообразования и т. д. Печатные бланки заявки продолжали переходить из отдела в отдел. Выгода от такой автоматизации была всего одна: специалисты, которые выполняли последний этап (подготовка письма с предложением), смогли получать из системы терминалов результаты предыдущих этапов. Пытаясь оптимизировать работу, в IBM Credit лишь закрепили неудачный процесс, запечатлев его в программном обеспечении что только осложнило дальнейшие попытки его изменить.
Руководители корпорации были недовольны низкой эффективностью автоматизации и сделали еще целыйряд попыток улучшения. Они пробовали применить теорию очередей и методы линейного программирования, чтобы сбалансировать работу в различных отделах для минимизации сроков ожидания. Результаты вновь оказались незначительными. Тогда были установлены стандарты эффективности для каждого этапа процесса. Однако последующие измерения фактических результатов сотрудников показали что они соответствуют стандартам почти на 100 %, но сроки выполнения работы даже увеличились. Чем же объяснялся такой аномальный результат? Оказалось, что при нехватке времени люди прибегали к удобному способу: обнаруживали «ошибки» в документах и отправляли их в предыдущий отдел на доработку, тем самым исключая эти запросы из своих показателей.
Нельзя назвать опыт IBM Credit нетипичным. Организации часто тратят много сил и средств, чтобы избежать радикальной перестройки, связанной с реинжинирингом. Они могут провести реорганизацию, то есть изменить не сам рабочий процесс, а организационные единицы вокруг его исполнителей. Еще они могут сократить персонал, то есть выполнять ту же или большую работу с тем же числом сотрудников и старыми способами. Иногда компании пытаются внедрять сложные мотивационные программы, чтобы заставить людей работать интенсивнее.
Дело в том, что компании предпочитают придерживаться знакомых процессов, даже если те являются источником проблем; вдобавок уже существует поддерживающая эти процессы инфраструктура. Кажется, что усовершенствовать их гораздо легче и разумнее, чем полностью отказаться от них и начать сначала. Постепенность — путь наименьшего сопротивления для большинства организаций, но это и самый верный путь к провалу реинжиниринга.
Не так давно прогрессивный менеджмент американского отделения крупной европейской компании поручил нескольким целевым группам сотрудников заняться важнейшими вопросами: расширением полномочий, командной работой, сервисом и т. д. Задания для целевых групп изобиловали шаблонными выражениями сегодняшнего бизнеса. Каждой группе дали полтора месяца на разработку рекомендаций и полную свободу действий: ни одна идея не считалась недопустимой или безумной. Целевые группы активно проработали полтора месяца и не произвели ровным счетом ничего. Конечно, они подали груды бумаг с банальными рекомендациями, но их читатели сразу же поняли, что это бессмысленно и не принесет результатов.
Почему же эти усилия закончились провалом, несмотря на такую поддержку руководителей и широкое вовлечение персонала? Потому что проблемы были плохо определены. «Командная работа» и «расширение полномочий» — отвлеченные, общие понятия, с которыми невозможно работать. Они описывают желаемые для организации характеристики или свойства, но прямого способа их достижения не указывают. Они — последствия схем реализации процессов и могут быть достигнуты лишь в этом контексте. Как начать работу над расширением полномочий, если не через архитектуру рабочих процессов? Так называемое новаторство — тоже результат процессов с продуманной схемой, а не вещь в себе. Проблема этой компании и многих других — в неспособности увидеть свою деятельность с точки зрения процессов. А без этого пытаться улучшать компанию так же бессмысленно, как переставлять стулья на палубе «Титаника».
Мы уже увидели, что усилия по реинжинирингу приводят к множеству различных изменений. Должностные обязанности, организационные структуры, системы управления — все связанное с процессом нужно переделать, чтобы сохранить сбалансированный ромб бизнес-системы, о котором шла речь в главе 4.
В главе 2 мы рассказали, что реинжиниринг платежей поставщикам в Ford повлиял даже на приемщиков, которым внезапно пришлось самостоятельно принимать решения. Вместо того чтобы просто отмечать в документах время и дату получения груза, им пришлось пользоваться компьютерным терминалом и определять, соответствует ли прибывший груз сделанному заказу, а если нет, то отсылать его обратно. Работники, у которых раньше не было практически никакой ответственности, теперь должны думать и принимать решения.
А в IBM Credit сотрудники, которые раньше умели только проверять кредитоспособность, теперь занялись оценкой и ценообразованием финансовых сделок в целом, для чего им пришлось приобрести не только новые навыки, но и новое отношение к работе.
Компания Direct Response Group (DRG) переосмыслила весь свой подход к клиенту и провела реинжиниринг многих процессов. Вследствие этого ей пришлось перестроить схемы оценки работы, политику вознаграждения, программы найма и обучения персонала, правила продвижения по службе — то есть практически каждую систему управления, — чтобы поддержать новые схемы процессов.