Страница 42 из 55
Самый яркий аспект опыта Duke Power в том, что сам процесс перестройки компании — лишь одна часть реинжиниринга. Другая равнозначная часть — последствия: новый вид организации труда. Как заметил один проницательный CEO, «нельзя наложить высокоэффективные процессы на функциональную организацию».
Процессы после реинжиниринга основаны на межфункциональных командах сотрудников с расширенными полномочиями, которые всегда были и будут неестественным явлением для традиционной иерархической организации. В конечном итоге, после реинжиниринга успех возможен только в организации, где все построено вокруг процессов: где руководители процессов — не временные менеджеры проектов, а ключевые руководители, обеспечивающие хорошее состояние процессов на долгий срок; где системы измерений сосредоточиваются не на функциональной, а на общей эффективности процесса, и с ним же связано вознаграждение сотрудников; и где все работники понимают процессы компании и свой личный вклад в осуществление ее целей. Пожалуй, большинство компаний поступает разумно, решая пойти по этому пути; сначала они проводят реинжиниринг своих процессов, интегрируют выгоды их улучшенной эффективности, а затем выстраивают вокруг них организацию.
Но в Duke Power выбрали радикальный подход. Сначала компания провела реорганизацию вокруг будущих процессов, а затем разработала и внедрила их новые схемы. Этот вариант не обязательно подойдет всем, но для Duke Power он принес огромные выгоды: компания добилась высокого удовлетворения клиентов при низких издержках.
Организация, построенная вокруг процессов, — и конец, и начало пути реинжиниринга. Она поддерживает и обеспечивает функционирование процессов, подвергшихся реинжинирингу. Теперь измерения и преобразования их схем уже не являются необычайным событием, а становятся частью повседневной работы. В мире, где изменениям нет конца, это может стать самым сильным конкурентным преимуществом.
Глава 11
Опыт IBM
Немногим компаниям удается достичь такого выдающегося положения и господства в своей отрасли, которого когда-то достигла, затем потеряла и снова вернула себе IBM.
Имя IBM было синонимом компьютерной техники. Компания намного опередила конкурентов благодаря огромным инвестициям в исследования. Ее строго одетые торговые представители не имели себе равных, а акции IBM считались индикаторами конъюнктуры рынка.
Компания с необычайным успехом производила огромные мейнфреймы. Кроме того, IBM была основной силой, способствовавшей широкому распространению персональных компьютеров (ПК). Ее имидж был настолько ярким, что, когда компании Compaq и Dell вывели на рынок свои ПК, эти машины называли клонами IBM.
Но когда конкуренты стали теснить ее в сегменте ПК, большая и неповоротливая IBM, скованная жесткой иерархией управления и контроля, не смогла достаточно быстро отреагировать на изменения.
Как ни печально, к началу 1990-х годов IBM перестала быть примером для подражания. Напротив, пресса и бизнес-школы приводили ее в качестве иллюстрации того, как успех может лишить компанию способности видеть реалии рынка. Когда в 1993 году IBM возглавил Луис Герстнер, от ее былого величия осталась лишь тень.
Немногим удается достичь успеха IBM, и еще меньше компаний получает шанс вернуть себе былую славу. Но легендарной «Биг Блю», как прозвали IBM, это удалось: прибыли повысились, цена акций подскочила, и ее опять приводят как пример для подражания. Все это заслуга Луиса Герстнера. В этой главе вице-президент по бизнес-процессам компании Джейми Хьюитт объясняет, как реинжиниринг помог преобразовать IBM.
«До каких-то пор многие считали IBM бюрократизированной и медлительной махиной. Несмотря на разнообразные линейки продукции и широкий охват рынка, мы не могли угнаться за молодыми конкурентами.
К 1993 году у нас начался настоящий кризис. Пытаясь покончить с упадком, мы разработали план разделения IBM на небольшие, лучше поддающиеся управлению бизнес-единицы. Но требуемых результатов добиться не удавалось.
В результате ошеломляющих убытков и безуспешных попыток проведения изменений совет директоров пригласил на пост CEO Луиса Герстнера.
Он пришел со стороны и когда-то сам был клиентом IBM, поэтому его взгляды несколько отличались от точки зрения давно работающих менеджеров. Прекрасно понимая растущую сложность технологий, он также знал реальную потребность и желание клиентов: чтобы фрагменты компании собрали для них в единое целое. Он понимал, какую силу приобретет фирма, если останется единой.
Большинство сотрудников почувствовало облегчение, когда Герстнер, придя в компанию, объявил, что она не будет разделена. Но некоторые неправильно его поняли, подумав, что методы работы останутся прежними.
То решение начать изменения направило нас по пути, который привел к сегодняшней позиции IBM — лидера в революции, произведенной электронным бизнесом.
Герстнер и старшие руководители сосредоточились на двух аспектах.
Во-первых, они сформировали план ближайших действий компании: снизить издержки и длительность цикла разработок и повысить удовлетворенность клиентов. Надо было облегчить клиентам взаимодействие с нами.
Во-вторых, они решили уделять больше внимания стратегии. В дополнение к тактическим маневрам для улучшения баланса нужно было разумнее мыслить и ускорить темпы работы. Пришлось задействовать все свои активы и знания, чтобы повысить конкурентоспособность.
Чтобы укрепить единство IBM, нужно было изменить многое:
— перейти от географического деления к сегментации по типам клиентов;
— от производства только аппаратного обеспечения перейти к разноплановому портфелю, включающему технологии и услуги, связанные с программным обеспечением;
— преимущественно внутренний торговый персонал должен измениться таким образом, чтобы охватывать широкий диапазон внешних партнеров;
— от рекламы отдельных продуктов перейти к рекламе самой IBM.
Уделяя больше внимания производству и стратегиям, компания запустила множество внутренних проектов. В первую очередь были разработаны единые для всей компании процессы. По замыслу Герстнера, нужно было организовать командную работу, основанную на сотрудничестве и совместном использовании ИТ-инфраструктуры.
Чтобы запустить эти новые инициативы, Герстнер предпринял ряд действий:
— поставил во главе каждого проекта по реинжинирингу старших руководителей: имея все необходимые полномочия, они отвечали за выполнение программ во всей корпорации;
— ввел в IBM практику написания писем, начинавшихся словами «Уважаемые коллеги!» и содержавших важные сообщения для всей компании;
— пересматривал результаты каждой инициативы ежеквартально и на основных встречах руководителей.
Раньше мы ориентировались на отдельные страны, т. е. работа IBM в каждой стране имела собственные излишние функции, но Герстнер подчеркнул, что все региональные подразделения — единая компания IBM. Показательна такая, казалось бы, мелочь: вместо IBM France, IBM Germany и т. д. новое мышление подчеркивало — IBM во Франции или IBM в Германии. Иными словами, нужно было, чтобы все представили себе единую корпорацию.
Для практического применения нового мышления была реорганизована служба продаж, чтобы каждая отрасль получала специфические для нее решения. Вот что мы сделали для этого:
— создали отдельные сервисные команды для каждого направления с конкретной целью — сосредоточиться на росте;
— провели реконфигурацию и переориентацию команд по созданию аппаратного обеспечения, ПО и технологий, чтобы они сосредоточились каждая на своей группе продукции — например, на ПО или серверах для офисных сетей;
— сфокусировали внимание всех сотрудников на клиентах, вне зависимости от их непосредственных обязанностей (это изменение стало самым значительным);
— подчеркнули, что поддержка наших команд, работающих с клиентами, исходит от исследовательского подразделения IBM Research, наших общих бизнес-процессов, совместных информационных систем и общей системы управления.