Страница 40 из 55
Изменилась даже организация отпусков. Теперь не нужно просить отпуск у непосредственного начальника, так как предусмотрены процессы подачи запросов на отпуска, незапланированное отсутствие по болезни, отгулы для планового посещения врачей и т. д. Этим занимается центральный офис. Составители графиков знают, какой будет численность персонала в определенный день.
Мы стандартизировали и бессистемный ранее способ решения вопросов необходимого для той или иной работы числа сотрудников. Например, раньше один начальник мог дать одно и то же задание двум сотрудникам, хотя другой начальник считал, что достаточно и одного.
Хикс: Несомненно, изменения в Duke Power стоили затраченных усилий, но компании было нелегко перейти от традиционной иерархической структуры к модели, в основе которой лежит командная игра.
Мы перестали смотреть на мир сверху вниз, через иерархию, а перешли к мировоззрению на основе матричной структуры управления, когда руководители процессов и менеджеры по географическим районам несут совместную ответственность за успех. Процессы охватывают работу горизонтально, а принятие решений сжато по вертикали и становится частью самой работы. Оно уже не разбито на части и не направлено вверх, к главному менеджеру. Для всех это стало огромным изменением в культуре организации.
Например, нашим монтерам было привычно получать работу каждый день от своих начальников («Вот, Джо, сделай это»). Но с изменением формы управления рабочие задания стали распределяться с помощью централизованной системы составления графиков, которая более эффективно управляет количеством ежедневной работы.
Преобразилась и работа начальника. Теперь он скорее посредник, обеспечивающий работнику все необходимое для выполнения заданий.
Рабочим пришлось привыкать к тому, что теперь они получают работу от сотрудника в отделе графиков, а не от непосредственного руководителя. Поначалу они жаловались: «Этот парень из отдела графиков не знает, что делается на местах. Я привык работать со своим начальником».
Мы приложили все усилия для преодоления таких барьеров, но пришлось потратить много времени, чтобы донести до сотрудников информацию о процессном подходе: почему работа проводится именно таким образом, чего мы от нее ожидаем, какие у нас были проблемы, как реинжиниринг их решит и почему их не решили бы старые способы работы. Нам также пришлось дополнительно обучать сотрудников способам выполнения новых рабочих процессов.
Мы пригласили одну компанию, которая познакомила нас с настольной игрой, похожей на «Монополию»; в этой игре нужно было «работать» владельцем и руководителем вымышленной фирмы по энергоснабжению и принимать решения. Это был замечательный инструмент для обучения. Монтеры, которым никогда прежде не приходилось беспокоиться о последствиях принятия решений, целый день играли в эту игру, кидая кости. Самый интересный момент был, когда они вдруг поняли, во что обойдется компании решение не стандартизировать что-либо.
Это обучение потребовало больших затрат, но окупилось, так как сотрудники поняли, какие последствия для бизнеса имеет принятие решений. Без этого мы не достигли бы успеха.
Путь к преображению невозможен без таких затрат. Вам необходимо убедить людей, что вы предъявляете правильные требования.
Феррелл: Внедрив новую организацию труда, вы получаете замечательную платформу для движения вперед. Понятие «мы всюду делаем одно и то же одинаковыми способами» имеет огромную ценность: вы уже не сталкиваетесь с отрицательными комментариями типа «здесь это не получится» и не расходуете энергию на дебаты о необходимости каких-либо действий.
Нам удалось найти возможности и воспользоваться ими. Например, в некоторых регионах мы держим под контролем издержки на эксплуатацию и техобслуживание в расчете на каждого дополнительного клиента, то есть покрываем рост количества клиентов в 2,5 % наряду с инфляцией. В других местах мы фактически снизили издержки на каждого дополнительного клиента, покрывая инфляцию.
Низкие издержки уже позволили нам войти в лучшие 25 %. Наша цель — высшие 10 %, и я уверен, что мы ее достигнем.
Хикс: Если вы рассматриваете возможность реинжиниринга или начинаете его, важно понимать, что после изменения процессов не все пойдет гладко с первого же дня.
Производительность труда может на некоторое время упасть, пока сотрудники осваивают новые обязанности и процессы. Например, первая внедренная нами система составления графиков оказалась неэффективной — работа не выполнялась вовремя. Отмена должностей руководителей полевых работ привела к недоразумениям. Люди въезжали в дома, куда еще не провели электричество, а здания оставались недостроенными. В результате пострадали ценные для нас отношения с жилищно-строительными фирмами. Нам нужно очень тесно сотрудничать с ними при строительстве новых домов, но во время реформирования своих рабочих процессов мы нанесли урон доверию и тесному взаимодействию, которое нарабатывалось годами.
Наши старые друзья, строительные фирмы, говорили — «С вами невозможно работать. Мы уже не знаем, с кем говорить в вашей компании!» Сложилась ужасная ситуация.
Но настоящие приверженцы реинжиниринга никогда не сдаются. Нам пришлось пересмотреть процессы предоставления услуг этим строительным фирмам и объяснить им происходящее. Мы также придумали новые, более удобные для них варианты общения — например, отсылку заявок по факсу. Положение улучшилось, но мы все еще восстанавливаем отношения со строителями.
Полезно помнить, что даже идеально составленные планы не всегда срабатывают в реальном мире. Иногда в отношениях появляется большая напряженность, прежде чем удается разобраться с проблемными вопросами. Поэтому нужна сила воли и стрессоустойчивость, чтобы провести компанию через глобальные изменения, которые могут оказаться болезненными.
Иногда последствия изменений были таковы, что нам приходилось задаваться вопросом: не слишком ли далеко мы заходим? Не слишком ли спешим? Мы с Ферреллом спрашивали друг друга: «Мы точно поступаем правильно?» Но мы оба искренне верили, что все делаем так, как надо, и подбадривали друг друга, чтобы продолжить и, в конце концов, закончить этот проект.
Я считаю, что такие изменения можно внедрять одним из двух способов. Можно сказать: «Итак, мы создали схему работы на основе процессов и необходимую для ее осуществления структуру. Мы можем отвести один-два года на ее полное внедрение, перемещая людей по необходимости, постепенно убедить всех принять ее и осуществить относительно плавный переход».
Или можно с ходу окунуться в процесс с головой и сказать: «Давайте начнем реинжиниринг сегодня же! Подберем нужный для новой модели персонал за месяц, а потом эта команда будет управлять переходом».
Я выбрал более радикальный метод, хотя у нас отсутствовало полное представление о том, как выполнить многое из намеченного. Для этого нужно было сразу проводить организационные изменения, и я хотел внушить сотрудникам, что нужно действовать безотлагательно. Я хотел сжечь все мосты. При плавном переходе есть опасность, что сотрудники попытаются незаметно вернуться к старым методам работы.
Внедрив процессный подход, мы смогли избавиться от среднего управленческого звена. Некоторые из его сотрудников нашли работу в других частях компании, а другим мы предложили очень привлекательное выходное пособие. В общей сложности из 4500 позиций мы избавились от 130–140, не вовлеченных непосредственно в процесс оказания услуг.
Такую оперативность можно сравнить со срыванием пластыря с раны; чем быстрее это сделать, тем быстрее все закончится.
Затем мы смогли сосредоточиться на своем будущем. Мы не могли вернуться к старой работе, так как многих должностей больше не существовало. Пришлось работать над эффективностью новых процессов.
Сложнее всего было заставить непосредственных исполнителей работы поверить в действенность системы. На это ушло гораздо больше времени, чем я ожидал. Возьмем пример с ремонтными автомобилями, о котором уже упоминал Феррелл.