Страница 34 из 55
Он записывает основные пункты на доске, а затем спрашивает группу, как еще можно ускорить урегулирование претензий.
В традиционных процессах обычно считалось, что лучше заплатить клиенту позже, чтобы дольше хранить эти средства на своем счету и получать с них инвестиционный доход.
— Стоит ли нам ускорять этот процесс? — спрашивает капитан и смотрит на участников. Один из ваших соседей за столом еще ничего не сказал.
— Стоит, — вступает тот. — Это может убедить клиента не обращаться к юристам для возмещения личного ущерба.
(Согласно статистике по отрасли автострахования, когда клиент нанимает юриста, страховщику приходится выплачивать во много раз больше.)
Участник продолжает:
— Когда клиенты чаще всего звонят юристу? В самом начале. Вы попали в аварию и звоните своему агенту. Вы испытываете стресс, гнев, подавленность. Агент записывает много информации, а что дальше? На взгляд клиента — ничего, совершенно ничего! Всю следующую неделю агент занимается передачей документов, а клиент думает, что для него ничего не делается. Неудивительно, что он звонит юристу.
Капитан напоминает остальным участникам:
— На самом деле первые несколько дней отчеты просто лежат в папках. Надо найти нужного представителя, а он может быть в отпуске или в командировке по другому делу. Какая-то работа идет, но клиент ее не видит, а в результате мы еще и несем дополнительные издержки по претензии. Итак, что делать, если мы хотим ускорить этот процесс?
Один участник предлагает рекламировать бесплатный номер для клиентов. Другой подает идею, чтобы в офисе круглые сутки дежурили группы по расследованию аварий. Третий говорит, что клиентам нужно давать мобильные телефоны, чтобы они могли звонить из машины. Четвертый придумывает оснастить подушки безопасности специальными датчиками, которые будут автоматически извещать компанию, если во время аварии подушка раскроется. Пятый предлагает подключиться к системе связи полиции для сообщения об авариях…
— Хорошо, хорошо, хорошо, — говорит капитан, ведя записи на доске. — Нам нужно быстро узнавать об авариях. Посмотрим с самого начала, что у нас есть. Каким-то образом мы сокращаем время, проходящее до начала обработки претензии. Мы оперативно получаем уведомление, проверяем действительность страховки, получаем основные данные о страховом случае и проводим сортировку. Если случай легкий, агент расплачивается или посылает машину в один из одобренных нами автосервисов. А как быть с другими случаями, с которыми нельзя быстро разобраться? Можем ли мы здесь нарушить какие-то правила? Какие есть мысли?
И тут в дискуссию вступаете вы:
— Я не очень разбираюсь в страховании, но мне кажется, что здесь есть одно правило, которое нужно нарушить: компания не делает для клиента ничего важного, пока не узнает, кто виноват. С точки зрения клиента, я считаю, правило должно быть таким: «Сначала удовлетворите претензию, а потом решайте, кто виноват».
Капитан отвечает:
— Неплохо сформулировано. А что, если от этого правила избавиться вообще? Может, нам не нужно правило о том, что делать в первую очередь. Мы начинаем работу сразу на двух фронтах: удовлетворяем претензию и разбираемся, кто виноват, не откладывая оплату до тех пор, пока найдем виновного.
— Погодите! — восклицает еще один член команды по реинжинирингу, которому не нравится потенциальная возможность платить зря. Разгорается еще одна длительная дискуссия. Группа решает, что иногда компания действительно будет платить зря, но в большинстве случаев она получит эти деньги обратно у другого страховщика; кроме того, общая сумма выплат компании все равно уменьшится, если оперативность действий снизит количество подаваемых против нее исков.
— Что еще нам здесь нужно сделать? — спрашивает капитан. — Как выглядит проблема с точки зрения клиента? Об этом говорил наш гость. — Под гостем капитан подразумевает вас.
— Нет контакта, — говорит кто-то.
— То есть?
— Даже если мы работаем, клиенту кажется, что ничего не делается.
— Представим, что вы — клиент, — предлагает капитан. — Вы в больнице с травмой спины и не знаете, что с вашей машиной. Как вы себя чувствуете? Ужасно. Что нам делать?
— Послать кого-то, чтобы успокоить клиента, — предлагает один участник.
— Правильно, — поддерживает другой. — И вообще, нужно отказаться от мысли, что наша роль ограничивается оплатой. Нужно переориентировать нашу цель с оплаты на удовлетворение клиентов.
— А как это сделать? — спрашивает капитан.
— Решать их проблемы, — отвечает последний участник.
— Как?
Начинается активное обсуждение проблем клиентов и способов их решения. Например, сейчас, если машина клиента повреждена, компания на время ремонта позволяет ему арендовать другую. Но группа приходит к выводу, что при этом компания перекладывает решение проблемы на клиента, а потом просто платит за нее. В любом случае это дорого. Клиент платит обычную цену за арендованный автомобиль. Можно было бы заключить более выгодную сделку с агентством по аренде автомобилей.
Команда решает дать гипотетическим клиентам имена, чтобы обсуждать было легче. Джо застрахован компанией Imperial, его машина повреждена. Второй водитель, Салли, находится в больнице с травмами шеи и спины, а ее машина, застрахованная другой компанией, не подлежит восстановлению.
— Итак, — говорит участник команды. — Джо звонит и говорит, что его машина повреждена. Мы отвечаем: «О, это ужасно. Через час мы подгоним машину вам к дому». Джо в восторге. А мы экономим деньги, потому что собираемся дать Джо машину среднего класса, а не Lincoln, который он мог бы арендовать, и это обойдется нам всего в 10 долларов в день, а не в 30.
Команда не забывает и о Салли. Imperial не ее страховщик, но пока еще неизвестно, кто будет платить. Как компания сейчас должна относиться к Салли? Группа решает, что по-дружески. Imperial должен послать к Салли в больницу доброго, сочувствующего человека, дав ей понять: мы здесь, чтобы помочь. При этом подразумевается: не надо подавать в суд. Благодаря такому отличному сервису Салли может захотеть перейти на обслуживание в нашу компанию. Тем самым обработка претензий становится возможностью продать услуги.
Кто-то из участников говорит, что клиентам нравится, когда при подаче претензии не нужно иметь дело со многими сотрудниками:
— Можно ли сделать так, чтобы клиенту нужно было общаться только с одним человеком?
— Что тогда? — спрашивает капитан. Команда обсуждает возможность создания должности менеджера сделки.
Салли в больнице и беспокоится о своей машине, а менеджер решит этот вопрос (а может быть, и какие-то другие проблемы). Капитан команды указывает, что этот менеджер, владея ситуацией, может заодно проследить, чтобы Салли получила хорошее, но не излишнее лечение, и таким образом компания сможет опять сэкономить.
На этом закончилась первая встреча — но не перестройка процесса. Нужно проанализировать и проверить множество цифр и деталей, но сессия оказалось плодотворной. Команда преодолела первый важный отрезок пути, придумав новые идеи, а не завязнув в традиционных представлениях. Участники смогли выйти за рамки привычного мышления, а капитан удачно поощрял высказывание идей, которые на первый взгляд могли показаться абсурдными (например, позволить автосервисам улаживать с клиентами претензии на небольшой ремонт, и чтобы при этом компания не проводила расследование и оценку ущерба). «Как интересно!» — замечал капитан, побуждая других членов команды развивать идею еще дальше.
В этом случае участники команды применили метод, в пользе которого мы не раз убеждались. Они доводили принцип реинжиниринга — организовать работу вокруг результатов, а не задач — до его логического завершения, чтобы посмотреть, что из этого выйдет, и в результате получили хорошую идею об автосервисе.
Посмотрим, как команда могла бы применить еще один принцип реинжиниринга. Он далеко не единственный из возможных — мы постоянно работаем над обнаружением и формулировкой принципов, лежащих в основе процессов после реинжиниринга. Дальше мы покажем, как применение новых принципов перестройки может привести к созданию очень полезных идей.