Страница 19 из 55
Реинжиниринг и его следствие — расширение полномочий — значительно влияют на отбор будущих сотрудников.
После реинжиниринга сотрудники должны не покорно следовать правилам, а применять здравый смысл, чтобы поступать правильно, а для этого нужно достаточное образование. Для традиционных компаний важно обучение сотрудников: их учат выполнять определенную работу или разбираться с какими-либо ситуациями. После реинжиниринга акцент смещается с обучения на образование или на привлечение образованных людей. Обучение создает навыки, компетенцию и объясняет, как выполнять работу. А образование обеспечивает проницательность, понимание и объясняет, почему работу надо выполнять именно так, а не иначе.
Недавно компания Hill's Pet Products (производитель кормов для домашних животных, дочерняя компания Colgate-Palmolive) построила новый завод, на котором внедрила многие принципы реинжиниринга. Ей нужно было 150 сотрудников определенного типа для работы в цехах. Компания получила несколько десятков тысяч заявок от кандидатов; отдел персонала рассмотрел 3000. Практически все отобранные кандидаты имели одну общую характеристику: отсутствие опыта работы на фабрике (это были главным образом бывшие учителя, полицейские и др.). Но у них были нужный тип характера и образование. Очевидное отсутствие опыта не представляло большой проблемы: компания смогла обучить новых сотрудников, потому что они уже умели учиться.
Для многосторонней и меняющейся работы компаниям нужно не просто заполнять вакансии, так как должностные обязанности в этом случае определены лишь приблизительно. Нужно найти людей, которые смогут разобраться, что предстоит делать, и создать подходящие для них должности. Более того, задачи, присущие данной должности, будут меняться. В условиях постоянных изменений невозможно найти людей, у которых уже есть абсолютно все нужные знания, поэтому в компании после реинжиниринга нормой становится постоянное образование сотрудника в течение всего срока существования должности.
В традиционных компаниях вознаграждение сотрудников вычисляется относительно просто: людям платят за их рабочее время. В традиционной деятельности — от конвейерного производства оборудования до канцелярской обработки документов — работа одного сотрудника не имеет ценности, которую можно рассчитать. Например, сколько стоит сваренный шов? Или проверка данных о занятости в заявке на страхование? Сами по себе они ничего не стоят — ценность для компании имеет только выпущенный автомобиль или выписанный страховой полис. Когда работа разделена на простые задачи, компания может судить о сотруднике лишь по эффективности их выполнения; но проблема в том, что возросшая эффективность в этом случае не обязательно улучшает выполнение всего процесса.
В противовес такому подходу работу менеджера сделки в IBM Credit измеряют не по объему обрабатываемой документации, а по количеству и прибыльности заключенных сделок, а также по их качеству, получая эти данные из опросов об удовлетворении клиентов. Когда сотрудники выполняют процесс целиком, компания может определять их эффективность и платить на основе создаваемой ими ценности, которую теперь можно измерить, так как она свойственна продуктам или услугам, созданным командами в бизнес-процессах после реинжиниринга. (Например, новый фотоаппарат обладает ценностью, а сам по себе механизм затвора — нет.)
После реинжиниринга компании пересматривают и некоторые традиционные основы вознаграждения. Например, эффективность сотрудника в этом году никак не гарантирует его результативности в будущем, поэтому обычно после реинжиниринга процессов базовые оклады остаются относительно неизменными (с поправкой на инфляцию). Существенное вознаграждение за выдающиеся результаты принимает форму премиальных выплат, а не повышения оклада.
После реинжиниринга компании избавляются и от других традиционных понятий о вознаграждении; зависимость оплаты от ранга или старшинства; оплата за присутствие на работе; повышение зарплаты в связи с началом нового года.
Практика оплаты за положение в организации (чем выше, тем больше) не соответствует принципам реинжиниринга. Традиционные схемы, в которых оклад менеджера зависит от количества подчиненных и размера управляемого им бюджета, тоже не подходит условиям ориентации на процесс. Нужно отказаться и от иерархий с тонкой градацией множества должностей — аналитик 1, аналитик 2, старший аналитик и т. д., — для каждой из которых есть узкие рамки вознаграждения.
После реинжиниринга главными основами вознаграждения становятся вклад в работу компании и эффективность. Есть прецеденты такого подхода: даже в традиционных компаниях вице-президент по продажам редко получает самую высокую зарплату в своем подразделении — этой чести обычно удостаивается самый лучший торговый представитель. На Уолл-стрит в инвестиционном банке самую высокую оплату обычно получает не председатель совета директоров, а лучший дилер или валютный брокер.
Подходящим вознаграждением за хорошо выполненную работу являются премиальные, а не перевод на другую должность. После реинжиниринга компании четко проводят границу между карьерным продвижением и эффективностью: повышение в должности зависит от способностей, а не от эффективности. Продвижение по службе — это изменение, а не вознаграждение.
Страховая компания Progressive Insurance считает это разграничение достаточно важным. В ее годовом отчете говорится: «Один из наших основных принципов — платить за эффективность и продвигать на основе способностей». Этот принцип кажется очевидным, но ему редко следуют. По преимуществу компании рассуждают так: «Если Элизабет хороший химик, то она сможет хорошо управлять другими химиками». Но это часто не так, и продвижение Элизабет может лишить компанию хорошего химика и дать взамен плохого менеджера.
Другая страховая компания, Direct Response Group, четко разъясняет сотрудникам различие между эффективностью работы и продвижением. «Мы отделили проверку результатов, за которые награждаем людей, от обзора их развития, — говорит старший вице-президент Direct Response Group Памела Гудвин. — Благодаря этому даже люди с выдающимися результатами иногда признают, что им нужны дальнейший рост и развитие. Разделив эти две оценки, мы сохраняем четкость понятий в сознании сотрудников».
Реинжиниринг требует таких же значительных преобразований в культуре фирмы, как и в ее организационной структуре. Сотрудники должны поверить, что работают на клиентов, а не на свое начальство, а для этого компания должна воплощать соответствующую практику вознаграждения. Например, Xerox Corporation не просто заявляет сотрудникам, что зарплату им платят клиенты, а доказывает эту связь: теперь главная часть бонуса каждого менеджера основана на критерии удовлетворенности клиента. Когда бонусы зависели только от эффективности отделов, менеджеры постоянно враждовали из-за ресурсов и границ ответственности и сваливали друг на друга вину за ошибки. Теперь внутренние споры почти исчезли, так как основное внимание уделяется удовлетворению клиентов.
Системы управления в организации — принципы оплаты, критерии оценки эффективности и т. д. — вот основные факторы, которые формируют ценности и убеждения сотрудников.
К сожалению, очень многие менеджеры все еще полагают, что сотрудников можно убедить, сформулировав высокопарные ценности и произнося о них речи. Но большинство таких заявлений — бесполезная дань моде. Они ничем не подкреплены и представляют собой наборы банальностей, которые только усиливают скептицизм сотрудников. Заявление лишь формулирует ценности, а жизнь в них вдыхают системы управления.