Страница 25 из 111
С экономической точки зрения цифровая технология впервые позволяла осуществлять действительно массовое обслуживание абонентов. Согласно приблизительным подсчетам, на одном и том же участке спектра радиочастот цифровые сети могли обеспечивать своими услугами примерно в десять раз больше клиентов, чем их аналоговые конкуренты. Это достигалось благодаря более гибким (и «концентрированным») характеристикам цифровой технологии. Таким образом, при использовании цифровой технологии постоянные издержки распределялись на более широкую абонентскую базу. Именно это свойство цифровой телефонии сделало ее столь привлекательной для операторов сотовой связи: цифровая технология давала возможность снизить себестоимость, что в свою очередь позволяло значительно увеличить число абонентов, предложив им более низкие цены и, тем не менее, обеспечив себе хороший доход.
Для поставщиков оборудования, каким была Motorola, такой переход означал еще и необходимость работать с новой группой клиентов, с которой компания была не слишком хорошо знакома. В отличие от типичного потребителя аналоговой связи - крупного бизнесмена, абоненты цифровых сетей не были готовы платить за продукт компании высокую цену, они были менее требовательны в вопросах функциональности, но уделяли большое внимание внешнему виду телефона. Как бы то ни было, судьба аналогового стандарта была предрешена.
Поскольку Motorola была ведущим игроком на рынке сотовых телефонов и основным американским производителем (Nokia представляла финскую промышленность, Ericsson- индустрию Швеции), вполне естественно, что американские операторы беспроводной связи, желающие перейти на цифровой стандарт, обратили свои взгляды именно на компанию Motorola. Вот что рассказывает представитель одного из ведущих операторов:
Мы просили у них: «Дайте «цифру», дайте «цифру», дайте «цифру». Они отвечали аналоговым Star-TAC. Смотрели на нас свысока. Агенты по продажам - они знали. Да все знали. Мы ездили в Шаумбург [головной офис Motorola в Иллинойсе] в 1993-м, в 1994-м, но они так ничего и не решили. Они утверждали, что мы сами не знаем, о чем говорим. Уже в 1996-м, после того, как они упустили первую волну цифровой связи, мы говорили им, что нам нужен двухдиапазонный, способный работать в двух разных сетях телефон, что мы намерены продавать только такие аппараты. О, наши переговоры были совсем не похожи на дружескую беседу. Но Motorola все равно ничего не сделала; мало-помалу мы начали работать с Ericsson, а затем и с Nokia» (30).
Отказываясь предложить операторам телефонной связи цифровые аппараты, Motorola прилагала неимоверные усилия для продвижения своих аналоговых телефонов, чем вызывала серьезное раздражение со стороны потребителей. В одном случае компания даже попыталась стимулировать продажи своих аналоговых телефонов, предложив вознаграждение торговому персоналу AT &T Wireless, работавшему в фирменных центрах AT &T. Как вспоминает один из бывших руководителей McCaw Cellular (AT &T Wireless): «Компании Motorola пришла в голову эта безумная идея, что они будут поощрять наших собственных торговых работников за продвижение аналоговых телефонов. Они вели себя нагло и самоуверенно, один раз нам даже пришлось силой выдворять их с принадлежащей нам территории» (31).
Что интересно, о том, что рынок требует цифровых технологий, говорили компании не только ее потребители. Конкуренты тоже предупреждали ее об этом, хотя и несколько другим способом. Дело в том, что, хотя Motorola в течение многих лет отказывалась заниматься производством цифровых сотовых телефонов, она являлась владельцем нескольких патентов, имевших отношение к цифровым технологиям, a Nokia и Ericsson купили у нее права на использование этих технологий. Лицензионные платежи, которые получала Motorola, являлись наглядным доказательством того, что популярность цифровой сотовой связи неуклонно растет, и могли служить индикатором направления развития рынка. Тем не менее, даже такие неопровержимые данные о рыночных тенденциях и о потребностях клиентов не заставили компанию пересмотреть свои внутренние модели долгосрочного планирования, которые утверждали, что операторам будет выгоднее работать с аналоговыми телефонами (32).
Итак, Motorola была в состоянии производить цифровые сотовые телефоны и обладала исчерпывающей информацией, позволяющей сделать вывод о том, что на рынке существовал огромный спрос именно на цифровую аппаратуру. Она могла с самого начала стать фаворитом, а возможно, и победителем цифровой гонки, но приняла решение не участвовать в этом состязании. Здесь мы сталкиваемся с примером так называемого «необъяснимо нерационального» поведения организации.
Оказывается, что люди и организации временами начинают вести себя «нерационально», точно так же, как иногда они демонстрируют «замечательное» поведение. Руководители подразделения сотовых телефонов Motorola, которые обладали огромной независимостью благодаря децентрализованной организационной структуре компании и потому, что они отвечали за «аналоговую» франшизу стоимостью в сорок три миллиона долларов, считали, что потребителям на самом деле нужны более совершенные и более элегантные аналоговые телефоны. Руководитель одной из компаний-операторов в ответ на обращенную к Motorola просьбу поставить цифровые аппараты услышал: «Помните старые телефоны, которыми пользовались во времена Второй мировой войны? Их приходилось таскать на спине. Вот так будет выглядеть и ваш цифровой телефон. Вы просите о невозможном» (33). Повернувшись спиной к «цифре», Motorola сфокусировала все свои усилия на разработке Star-ГАС, который был размером с пачку сигарет, но оставался при этом аналоговым телефоном. Подобные Star-TAC «очаровательные крохотные» телефоны были в своем роде чудесами техники, но это не превращало их из аналоговых в цифровые. Роберт Галвин сказал об этом так: «Когда кто-то думает о себе, что он чертовски умен, это называется одним словом - самоуверенность» (34).
Организационные ловушки
Многие руководители слишком беспокоились о получении краткосрочных прибылей и не делали инвестиций в будущее.
Бывший генеральный директор Тукер, скорее всего, прав, однако такое объяснение постигшей компанию неудачи не является абсолютно исчерпывающим. На протяжении многих лет в компании действовала в высшей степени децентрализованная система административного управления, которая предусматривала значительное делегирование ответственности рабочим подразделениям. Подобная самостоятельность часто способствует более внимательному отношению ко всем деталям функционирования бизнеса, но в рамках Motorola она, кроме того, привела к появлению «непримиримых племен», пропасть между которыми еще более углублялась из-за того, что в основу системы поощрений тоже был положен принцип автономии организационных единиц. Такое положение дел привело к появлению двух неприятных последствий. Во-первых, менталитет «непримиримых племен» негативно сказывался на координации действий разных организационных единиц. Когда Motorola решила не искать внешнего поставщика микросхем, необходимых для изготовления цифровых сотовых телефонов, а разрабатывать их своими силами, она потеряла из-за этой нескоординированности много драгоценного времени.
Во-вторых, как и во многих других децентрализованных организациях, размеры вознаграждения управляющих отделениями определялись по итогам деятельности их подразделений. При этом каждое подразделение должно было самостоятельно покрывать стоимость своих капиталовложений. В результате вполне возможно, что «на мнения ответственных лиц [занимавшихся сотовой телефонией] наложила серьезный отпечаток необходимость авансовых расходов, которую они навлекли бы на себя, если бы решили перейти от аналогового стандарта к цифровому» (36). Принятая в компании система мотивации стала причиной возникновения сиюминутного антистимула, делавшего переход на выпуск цифровых телефонов невыгодным в краткосрочной перспективе.