Страница 21 из 111
От кардиологов начали поступать жалобы, однако J&J не обратила на них должного внимания. Компания занимала на рынке господствующее положение и фактически обладала монопольным правом на выпуск товара, в котором отчаянно нуждались потребители. Приобретенные патенты казались верным средством, надежно защищавшим ее позиции.
Но кардиологи, которые в массе своей не являются людьми робкими или нерешительными, желают, чтобы производители прислушивались к замечаниям по усовершенствованию медицинского оборудования. Для них нет большего разочарования, чем приехать на международную конференцию и узнать, что коллеги из других стран имеют возможность пользоваться приборами несравненно более высокого качества Именно так и получилось в случае со стентами.
В довершение всего, вынужденные платить по 1600 долларов за один эндопротез врачи обвинили компанию не только в том, что она отказывается учитывать пожелания потребителей, но и в том, что она «задирает» цены. J&J слышать не хотела о скидках и не принимала во внимание того, что другая группа ее клиентов - больницы - испытывает сильное давление, направленное на снижение расходов на медицинское обслуживание.
Помните тот удачный ход, который заключался в приобретении Cordis? Cordis Corp отличал предпринимательский дух и ориентированность на заказчика. Ценность этой компании не ограничивалась правами на изготовление передового оборудования для проведения ангиопластических операций; компания обладала богатым опытом создания технологий, связанных с катетеризацией, и умело находила общий язык со специалистами-кардиологами. «Целевые команды» Cordis были широко известны своей способностью к быстрой разработке продуктов. Их секрет заключался в эффективном объединении маркетинговых, научно-исследовательских и конструкторских, а также производственных усилий вокруг конкретного направления. Поэтому кардиологи ожидали, что финансовые возможности J&J в сочетании с оперативностью разработок Cordis позволят компании быстро выпустить на рынок столь необходимый врачам эндопротез следующего поколения, который будет лишен недостатков своего предшественника - стента Палмаца - Шатца.
Однако эффекта синергии от слияния Johnson & Johnson и Cordis Corp не получилось. Заключив сделку, J&J успокоилась и упустила из виду два момента. Во-первых, она не уделила достаточного внимания интеграции Cordis в свои структуры. Во-вторых, те немногочисленные шаги, которые она сделала в этом направлении, были совершенно непродуманными и только вредили делу. Все «целевые команды» Cordis, перешедшие в обновленную компанию, были распущены; интересы ведущих руководителей и специалистов были проигнорированы; предпринимательская культура Cordis была равнодушно отвергнута. Еще более усугубило проблемы крайне отрицательное отношение сотрудников Cordis к факту слияния. Один из высших менеджеров J&J охарактеризовал сложившуюся ситуацию следующим образом: «Мы попали в зависимость от людей, которым было все равно, будут они работать в этой компании или нет. Те, кто категорически не хотел оставаться, ушли. Из шестидесяти четырех менеджеров, занимавших высшие руководящие посты на момент слияния, с нами осталось всего несколько человек» (4).
Обновленной Cordis, которая когда-то славилась молниеносными темпами разработки новой продукции, после слияния понадобилось почти два года для того, чтобы предложить потребителям качественно новый продукт. J&J потеряла драгоценное время, ресурсы и упустила многие возможности, завязнув в долгом и расфокусированном процессе интеграции.
Беда пришла из Европы. Европейский рынок отличали от рынка США две особенности. Во-первых, он был гораздо (раза в три) меньше американского. Во-вторых, процедура утверждения новых продуктов в Европе, как правило, занимала не так много времени; поэтому для Старого Света была характерна более высокая степень конкуренции, более низкие цены и сравнительно небольшие размеры прибыли. Все это делало европейский рынок своего рода испытательной площадкой, позволяющей составить представление о том, какие изменения можно ожидать на рынке Америки. И вот наблюдения за этой испытательной площадкой показали, что стенты J&J медленно, но неуклонно стали терять свои позиции по мере того, как конкуренты выводили на рынок новые улучшенные модели сосудистых эндопротезов. Европейские врачи получали возможность их использования более чем на год раньше своих американских коллег.
Ведущие кардиологи Соединенных Штатов, сгорая от зависти и желания приобщиться к уже доступным Европе прогрессивным технологиям, активно убеждали Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов как можно скорее дать разрешение на применение улучшенных эндопротезов в Америке. Светила кардиологии не отличаются стойкой приверженностью к определенной торговой марке; они, скорее, являются поклонниками высоких технологий, жадными до использования новейших достижений науки. Компания Guidant могла предложить им как раз такую новую технологию. Она разработала новую модель стента, которая намного превосходила выпускаемые J&J эндопротезы и по гибкости, и по качеству катетера, обеспечивающего расширение суженного сосуда. Торговые представители Guidant были достаточно настойчивы и очень внимательны к потенциальным клиентам. Они умело рекламировали преимущества своего продукта. Развязка наступила быстро и неожиданно. В октябре 1997 года - всего через двенадцать дней после подачи заявления и предоставления данных клинических испытаний - Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов одобрило к применению состоящий из многих звеньев эндопротез сосуда, выпускаемый Guidant. Спустя еще сорок пять дней компании Guidant принадлежало уже 70 процентов рынка сосудистых эндопротезов (5). Объемы продаж стентов J&J тем временем неудержимо сокращались; к концу 1998 года доля рынка компании упала до 8 процентов.
Все сводится к одному вопросу: почему J&J не создала свой сосудистый эндопротез второго поколения? У нее был рынок, у нее были ресурсы, она знала, что потребители ждут появления нового, усовершенствованного стента - почему же она не бросила все силы на его разработку? Самый простой ответ: у нее был патент - и это, казалось, устраняло все поводы для беспокойства. Такое заключение, безусловно, не лишено оснований. От менеджеров компании нам приходилось неоднократно слышать, что патент должен был надежно защитить позиции J&J(6). Вместе с тем председатель правления группы компаний Johnson & Johnson и председатель всемирного правления Cordis Franchise Роберт Кроус в беседе с нами признался: «У меня нет сомнений в том, что нам следовало разработать сосудистый эндопротез второго поколения; но мы этого не сделали» (7). Другой ответственный руководитель заметил: «Возможно, мы слишком расслабились, заполучив патентные права Палмаца» (8). Тактику ведения бизнеса, которая приводит в ярость потребителей, игнорирует традиции инновационной культуры и выводит из равновесия контрольно-регулирующие органы, никак нельзя назвать конструктивной. Это понимаем мы, это понимала и J&J, почему же все произошло так, как произошло?
Этому есть три объяснения: (1) привычка получать готовые решения, (2) высокомерие и самодовольство, (3) непонимание психологии потребителей и конкурентов.
Привычка получать готовые решения. J&J пользуется репутацией мощного инновационного центра, однако большая часть новаторских продуктов компании покупается у других организаций, а не создается силами самой Johnson & Johnson. Например, укрепление позиций J&J в медицинском секторе происходило в основном за счет выпуска продуктов поглощенных фирм (в три раза чаще, чем за счет собственных разработок). Более того, приобретенные подразделения достаточно быстро теряли свою способность предлагать новые товарные линии (9). Почему? Потому что процесс создания новых продуктов не только пополняет совокупную базу знаний компании, но и развивает новаторский потенциал предприятия. Покупка инновационного продукта позволяет быстро решить текущую проблему, но одновременно делает вас уязвимым для атак конкурентов, способных самостоятельно оперативно разрабатывать новые товары.