Страница 3 из 5
В 1992 году развалилась частная школа бизнеса, которую мы с друзьями создали еще в конце 1980-х и которая была нашей давней мечтой. Но мы не договорились между собой о перспективах, а тут еще стало тяжело управлять школой экономически. Все, что мы изучали и чем фанатично увлекались: менеджмент, стратегия, эффективность – оказалось никому не нужным. Всюду действовал единственный принцип «купи-продай», и весь бизнес строился на совершенно иных законах, нежели те, которые были описаны в наших любимых книгах.
Однако надежда жила. Надежда на то, что, как только кто-то где-то начнет консолидироваться, ему понадобятся знания о том, как строится организация, как она живет, развивается, в том числе каким заболеваниям подвержена и как оздоравливает сама себя.
Ветер перемен
Первыми, кто начал консолидироваться в 1990-х, были банки – это время оказалось на редкость благоприятным для развития банковского бизнеса. До перестройки все расчеты шли через Госбанк СССР, и лишь в 1988 году были созданы пять отраслевых банков, которые по своей сути все равно оставались госучреждениями, и их деятельность регулировалась сверху. Зарождавшемуся тогда рынку (а прошедшие через эти годы, я думаю, помнят, что такое «кооператив»?) эти банки ничего не могли дать: их деятельность не предполагала кредитование бизнеса. Но к середине 1988 года правительство (тогда еще СССР) разрешило создавать коммерческие банки, и они начали возникать в огромном количестве словно грибы после дождя.
Сама технологическая модель, в которой банки существовали в то время, предполагала крупную структуру, и в этой области работало довольно много людей. И теперь все они находились в полнейшем шоке от случившихся с ними перемен. Еще совсем недавно, каких-нибудь десять лет назад, банковские служащие были никому не интересны: сидят в конторах незаметные серые человечки, щелкают на счетах, выполняют какую-то скучную рутинную работу. И вдруг все изменилось! Предпринимательство бурно развивалось, для бизнеса требовались деньги (а частные банки теперь могли заниматься и кредитованием, и валютными операциями), и новые бизнесмены бросились в банки – они вдруг оказались всем нужны! Клиенты делали бизнес, и, помогая им, свой бизнес делали банки. Очень быстро они превратились в центры экономики, вокруг которых закрутилась вся экономическая деятельность. Банковские менеджеры незамедлительно прониклись важностью и значимостью собственной роли – изменилось их самомнение, возросли амбиции. Настолько, что иногда проявление этих амбиций приводило к курьезным случаям. Расскажу об одном из них.
Как-то раз мне пришлось организовывать обучение группы банковских менеджеров в Женеве. В программу входило посещение крупнейших швейцарских банков для обмена опытом. Индустрия обычного и делового туризма была еще совершенно не развита, и организацию поездки взяли на себя местные русские – люди, просидевшие всю жизнь в советских зарубежных организациях в Женеве.
Первое, что они говорили участникам новой программы при встрече: «Здесь все та-а-ак дорого! Туда не ходите – там очень дорого! Вот этого не покупайте – это страшно дорого! Не вздумайте ездить на такси – это безумно дорого!» Организаторы привыкли к тому, что их соотечественники, приезжая за границу, экономили каждую копейку. Они старались ходить пешком, в крайнем случае пользовались общественным транспортом, избегали ресторанов и кафе, а с собой привозили сухую колбасу, хлеб, бульонные кубики и кипятильник, с помощью которого варили в биде картошку. А тут вдруг заявляется группа банковских менеджеров с полными карманами наличных – и почти каждый из них спрашивает: «А где у вас в Швейцарии недвижимость продают?»
Организаторы смотрели на них как на пришельцев.
Произошло забавное столкновение двух разных культур: одна группа людей еще находилась в старых стереотипах, а другая уже сменила их на диаметрально противоположные. Один из участников программы, руководитель отделения банка, после слов о том, что такси стоит очень дорого, из принципа ездил на занятия только на такси. В результате он действительно истратил на это все деньги, и ему потом присылали их из дома – такова была цена амбиций.
Скорее всего, именно из-за этих амбиций банки начали обучать сотрудников менеджменту, привлекать консультантов и развивать свои системы управления. Почему из-за амбиций? Я думаю, что в то время (а это происходило до 1998 года) на эффективность банков подобные мероприятия не оказывали большого влияния.
В 1993 году я пришел работать в банк на должность начальника отдела обучения. Это произошло случайно. После того как рухнула наша собственная школа, один из партнеров познакомил меня с руководителями одного крупного банка. Они хотели организовать у себя обучение для сотрудников и искали человека, который мог бы делать это. Я никогда не имел дела с банковской отраслью, но был абсолютно уверен в том, что окажусь для них самым подходящим кандидатом. Смешно вспоминать, но мне казалось, что пусть я ничего и не знаю про банк, но зато знаю все про обучение. (В действительности про обучение я тогда тоже ничего не знал, но понял это гораздо позже.) Опыт тренерской работы, который я к тому моменту уже успел накопить, научил меня работать с клиентами, презентовать и убеждать. Я уверенно обрисовал руководству банка перспективы, рассказал, чему придется обучаться в будущем, и меня взяли. Помню, что подумал: ну взять-то взяли, но наверняка никакого обучения не будет. Ведь все это происходило весной 1993-го, когда страну сотрясал политический кризис. Но случилось то, что позднее мне представлялось настоящим чудом: уже весной 1994 года мы действительно обучали стратегическому планированию – само время требовало развития.
И я с гордостью могу сказать: то, что мы делали тогда., было одним из самых первых в Москве серьезных обучений по стратегии.
Наверное, мне повезло оказаться в то время в банковской индустрии. Все хорошие обучающие курсы, весь грамотный консалтинг в те годы был сориентирован на банки. У пас появилась возможность изучать лучшие мировые практики, обмениваться информацией с зарубежными специалистами; понять, чем мы отличаемся друг от друга с точки зрения культуры и как важно в компании иметь единое стратегическое видение, общие ценности, общий свод правил и, главное, людей, которые интегрированы во все это.
В те годы возникли чрезвычайно интересные проекты, которых я никогда после не видел нигде. Один из таких проектов осуществлялся под эгидой Европейского банка реконструкции и развития и назывался «Twi
Внешние консультанты в то время тоже начали работать, но в данном проекте подкупало то, что мы общались не с теоретиками, а с практикующими менеджерами из зарубежного банка, которые пошагово показывали весь путь, который они прошли. Они открывали перед нами свое прошлое, которое для нас являлось будущим. То есть мы получали от них видение собственного будущего!
«Ребята, не расстраивайтесь, – говорили они, – вы – это мы 15 лет назад и тогда у нас тоже ничего не было! Нам тоже было непросто! Все, что вы видите сейчас, появилось не сразу. Сначала мы делали вот так, через пять лет стали делать уже вот так, а через десять лет изменили вот то и вот это».
По сути, проект представлял собой контакт между двумя цивилизациями: старой, сложившейся, и новой, еще только зарождающейся и оттого зыбкой и неустроенной. Зарубежные коллеги передавали нам не только наработанные технологии, которые, кстати сказать, сложно было передать, поскольку в России действовало другое и еще очень несовершенное в то время законодательство. Очень опытная и прожившая долгую жизнь структура передавала корпоративную культуру – весь комплекс общеуправленческих вопросов.
Это была история о том, как будущее идет навстречу настоящему. Может быть, тогда у меня впервые и появилась мысль о том, что диагностика культуры (да и поиск решений любых стратегических задач) должна проводиться именно таким образом. Надо представить себе, что ты хочешь иметь, сравнить с тем, что есть сейчас, и попытаться нарисовать пошаговый план, как попасть в будущее. С годами я лишь утвердился в правильности этого подхода и создал на его основе методику, которую не раз использовал в своей работе. Этой методикой я делюсь с вами в главе 3 «Измерить неизмеримое».