Принцип пользы

Я твёрдо убеждён, что если бы тогда производители и торговцы так же сбросили цены и вычистили свои склады, депрессия не была бы столь долгой. Накрутки в надежде, что товар уйдёт и по высокой цене, только отодвигают нормализацию обстановки. Ничьи надежды на высокие цены не оправдались, а если бы все потери спрессовали в одну, то получили бы не только балансировку производительных сил и покупательной способности, но и сэкономили бы на периоде общего застоя. Накрутки в расчёте на большую дельту только увеличивают потери, потому что приходится больше платить за дорогие запасы, и упускается прибыль, которая могла быть получена при нормальных ценах. Безработица режет зарплату, и, как следствие, покупатели всё больше отдаляются от продавцов.

Было много разговоров о предоставлении больших кредитов Европе – смысл идеи в том, чтобы под эти кредиты сбыть туда все дорогие запасы. Да, если бы американские банки пошли на такой шаг, хозяева тех складов могли бы неплохо заработать, но банки получили бы столько замороженных активов, что напоминали бы скорее айсберги, чем банки. Думаю, что желание держать цены до последнего – естественно, но это не есть хороший бизнес.

После снижения цен наши продажи подросли, но скоро опять начали сползать. Мы недостаточно соответствовали покупательной способности страны. Мы запланировали дальнейшее снижение и держали производство на уровне 100.000 автомобилей в месяц. Производство превышало продажи, но прежде чем закрыться, мы хотели по возможности больше сырья переработать в готовую продукцию. Нам надо было закрываться на инвентаризацию и «генеральную уборку», и мы хотели открыться с новым снижением цен, имея в наличии готовый продукт. Затем возобновить производство на материалах, купленных по низкой цене. Мы решили снижать цены и дальше.

Закрылись мы в декабре, планируя открыться через 2 недели. Но дел накопилось столько, что открылись мы только через 6 недель. С момента закрытия слухи о нашем финансовом положении становились всё более активными. Кто-то очень надеялся, что мы пойдём просить деньги и будем вынуждены принять их условия. Деньги нам были нужны, но мы их не просили. Тогда их нам предложили.

Мне позвонили из Нью-Йорк Банка и сказали, что они готовы предоставить нам большую ссуду с условием, что представитель банка будет нашим казначеем и заведующим всеми финансами компании. Неглупые ребята. Занимать мы передумали, но казначея у нас тогда действительно не было. Информацию банкиры получили верную. Казначеем, а заодно и президентом компании стал мой сын Эдсел. Таким образом, предложение банкиров с их условиями повисло в воздухе.

Мы приступили к чистке наших «конюшен». Во время войны принцип одного продукта был отложен. Военные заказы – дело срочное и затратное. Появилось много новых отделов, раздулся офисный персонал, и выросли потери от разбросанности производства. Поэтому всё, что не относилось к производству автомобилей, полетело за борт.

Единственный плановый платёж, который мы провели быстро и добровольно – бонусы для рабочих в $7.000.000. Это не было обязательством, но мы сделали выплату 1 января из своих наличных.

По всей стране у нас 35 филиалов. Все они – сборочные заводы, на 22 из них делаются и детали. Они прекратили производство деталей и полностью перешли на сборку. Когда мы закрылись, практически не осталось автомобилей для Детройта. Все комплектующие мы отгружали на места, и дилеры привозили машины из Чикаго и Коламбуса. Филиалы снабжали дилеров по их квотам, достаточным для покрытия месячного спроса. Дилеры очень старались. В конце января мы собрали костяк организации – около 1.000 человек, в основном бригадиров, мастеров и помощников мастеров, и запустили производство на Хайленд Парк.

Теперь мы были готовы к полномасштабному производству. Продали всё бесполезное. Мы собрали наши заграничные активы, продали отходы и побочные продукты. «Генеральная уборка» вымела отходы, которые держали себестоимость и абсорбировали прибыль. Раньше у нас работали 15 человек на автомобиль в день, теперь – 9. Это не значит, что 6 уволены – просто они перестали быть непродуктивными. Работало наше правило, что всё и каждый производит или отправляется за борт.

Офисный персонал сокращён наполовину и им предложена работа в цеху. Многие согласились. Мы отменили все бланки и формы, не имеющие к производству прямого отношения. До этого мы собирали тонны статистики, потому что это было интересно. Но статистика не строит автомобили, а посему – за борт. Сократили 60 % телефонов. Телефоны в любой организации нужны относительно немногим. Раньше бригадир был на каждые 5 человек; теперь – на 20. Остальные работают у станков.

Накладные расходы на автомобиль сократились с $146 до $93, и если вы представите, что это значит при 4.000 автомобилей в день, то поймёте, что «нереальные» цены реально достигаются сокращением потерь и повышением эффективности, а не снижением зарплат и прочими банальностями. Но самое важное, что мы открыли для себя – обходиться меньшими деньгами, ускоряя оборот. И в ускорении оборота важнейшим фактором стала Детройт-Толедо-Айронтонская железная дорога, которую мы купили ранее.

Эксперименты показали, что железнодорожный сервис можно улучшить так, что производственный цикл сокращается с 22 до 14 дней. Т. е. покупка сырья, производство и вручение готовой продукции дилеру может происходить на 33 % быстрее. По инвентаризации у нас было запасов на $60.000.000 для страховки непрерывности производства. Сокращение времени оборота на треть высвобождало $20.000.000, или $1.200.000 годового дохода. Считая готовую продукцию, мы экономили ещё $8.000.000 – т. е. могли высвободить $28.000.000 в капитале и экономить проценты с этой суммы.

1 января у нас было $20.000.000. 1 апреля – $87.000.000, или на $27.300.000 больше, чем нужно для погашения всех наших долгов. Вот что дало вникание в бизнес! Эта сумма сложилась из:

Имевшейся наличности, январь – $20.000.000

Обналиченные запасы, 1 января – 1 апреля – $24.700.000

Ускорение транзита грузов высвободило $28.000.000

Сборы с агентов в других странах – $3.000.000

Продажа отходов и побочной продукции – $3.700.00

Продажа облигаций «Либерти» – $7.900.000

ИТОГО – $87.300.000

Всё это я рассказываю не из бахвальства, а чтобы показать, как может бизнес найти ресурсы внутри себя вместо займов, и чтобы призадумались, действительно ли нужно лезть в долги, вручая банкирам ключи от нашей жизни.

Мы могли занять $40.000.000 – больше, чем нужно. Допустим, заняли – и что дальше? Стали бы мы от этого вести бизнес лучше? Или хуже? Если бы мы заняли, необходимость найти способы удешевления производства не была бы такой острой. Возьми мы те деньги – тут же получили бы 6 % нагрузку со всей суммы, и платить пришлось бы ещё больше: одни только проценты при годовом производстве 500.000 автомобилей распределились бы по $4 на каждый. И у нас небыло бы преимуществ от улучшения производства, зато был бы тяжёлый долг. Себестоимость была бы выше, примерно, на $100, чем сейчас, отсюда – меньшее производство из-за меньшего числа покупателей, меньше рабочих… Короче, мы не могли бы работать в полную силу. Финансисты предлагали лечение деньгами, а не улучшением методов. Они предлагали казначея, а не инженеров.

Какую опасность представляют банкиры в бизнесе? Они мыслят денежными категориями. Для них завод должен делать деньги, а не товары. Для них снижение цен равнозначно потере прибыли; эффективность производства, построение бизнеса – за пределами их понятий. Они не могут понять, что бизнес никогда не стоит на месте, он должен идти вперёд либо катится назад. В промышленности банкиры играют слишком большую роль. Большинство бизнесменов неофициально это признают, но публично говорят об этом редко, т. к. боятся банкиров. Работа с деньгами требует меньше ума, чем производство. Средний банкир однозначно уступает по уму и сообразительности среднему бизнесмену. И всё же банкир через контроль над кредитом контролирует бизнесмена.