Страница 23 из 31
Потребление варьирует соответственно ценам и качеству, и никто не знает и не может вычислить будущее потребление, т. к. цена колеблется вслед за покупательной способностью. Если хозяин магазина закупился по высокой цене и товар не пошёл, он постепенно снижает цену, пока не пойдёт. Умный торговец не тянет время, обнадёживая покупателей на дальнейшее снижение, а делает разом большую скидку и освобождает склад.
Расчёт на то, что после потери будет большая прибыль, перекроющая убытки – обычно это иллюзия. Резерв, из которого вычтутся потери, должен быть создан до уценки. Однако широко и крепко сидит убеждение, что бизнес состоит из серий прибылей и потерь, и хороший бизнес тот, в котором прибыли перекрывают убытки. Поэтому многие считают, что лучшая продажная цена – самая высокая, при которой товар ещё «идёт». Так ли?
При закупках материалов мы убедились, что брать сверх потребностей не стоит. Мы покупаем только в соответствии с планом производства и учётом состояния транспорта. Если транспорт в порядке и поставки гарантированы, нет необходимости держать какие-либо запасы вообще. Сырьё прибывает точно вовремя, в плановом порядке и количестве, и прямо с вагонов поступает в производство. Это даёт быстрый оборот и уменьшает количество замороженных в запасах денег – огромная экономия.
При перебоях с поставками приходится держать солидные запасы, как это было в 1921 году. Но мы давно научились не брать лишнего. Когда цены начинают расти, считается логичным закупать впрок, и когда цены высоки, покупать, как можно меньше. Если вы купили материалы по 10 центов за фунт, а потом они выросли до 20, у вас явное преимущество над тем, кто вынужден брать за 20. Но выигрыш – только пока другие платят 20. Затем выпадает шанс купить ещё материалов по 20 центов, и это кажется неплохо, т. к. налицо все признаки, что цена поднимется ещё. Нахваливая себя за предыдущее решение, вы делаете новую закупку. А цены падают, и баланс – по нулям.
Закупки впрок не оправдываются: выигрыш на одной закупке нивелируется потерей на другой, и в сухом остатке – масса переживаний без какой-либо стоящей выгоды. Поэтому мы просто добиваемся наиболее приемлемой цены за нужное нам количество. Не покупаем меньше, если цена высока, и не берём больше, если цена ниже – ровно столько, сколько нужно. Прийти к этому было нелегко. Но спекуляции погубят любого производственника. Дайте ему пару удачных сделок, и он будет думать больше о делании денег на купле-продаже, чем о своём профильном бизнесе, и в итоге обанкротится. Единственный способ избежать проблем – покупать по потребности, ни больше, ни меньше.
Мы не отвлекаемся на конкурентов или на спрос, наши цены базируются на оценке численности и возможностей людей, желающих купить наш продукт. Результат этой политики наглядно показывает сравнение цены и объёмов производства модификации «туринг-кар»:
Цена 1921 года, с учётом инфляции, была не столь высокой. Сейчас она $497. Эти цены в реальности ниже, потому что улучшения в качестве производятся постоянно.
Мы покупаем и изучаем каждую новую модель, сделанную в мире, чтобы знать, нет ли в ней чего лучше нашего, и что можно улучшить и применить. Вокруг Дирборна можно увидеть, наверное, все модели мира. Каждый пустяк о покупке нами чужой машины попадает в прессу, и кто-то смакует, что сам-то Форд ездит не на «Форде»!
Наша политика: снижение цены, расширение сбыта, и улучшение изделия. Как вы заметили, снижение цены стоит первым. Мы никогда не рассматриваем какие-либо затраты как фиксированные. Поэтому сначала снижаем цену до уровня, который даёт уверенность в повышении продаж. Затем укладываемся в эту цену. Обычно делается наоборот: цена определяется от себестоимости; и хотя это выглядит логично – какая практическая польза от знания себестоимости, если из этого следует только то, что вы не можете производить по цене, при которой изделие «уйдёт»? Смысл вот в чём: хотя себестоимость можно подсчитать – никто не знает, какой она может быть. Один из путей открытия, какой может быть себестоимость – «утопить» цену так, чтобы каждый был вынужден находить новые резервы повышения эффективности. Этот «форсажный» метод дал нам больше открытий, чем любой другой, как в производстве, так и в продажах.
Высокие зарплаты очень способствуют снижению себестоимости, т. к. повышается эффективность людей – за счёт снижения посторонних переживаний. Зарплата $5 за 8-часовой рабочий день стала одним из лучших средств снижения затрат, а $6 в день – дешевле, чем $5. Сколько это может продолжаться, не знаю.
Обычно мы всегда получаем прибыль с установленной цены. И так же, как мы не знаем, как высока может быть зарплата, мы не знаем, насколько низки могут быть цены, но гадать об этом нет смысла. К примеру, трактор сначала продавался по $750, затем по $850, $625, и до $395. Трактора производятся отдельно от автомобилей. Ни один завод не может работать эффективно, производя два разных изделия. Для реальной экономии завод посвящается только одному продукту.
Имея на вооружении все эти принципы, можно прицельно гасить бесполезные затраты. Мы не допускаем ничего лишнего. И строить величественные здания как символы успеха – не по Форду: капиталовложения и расходы на их содержание ложатся нагрузкой на производство, и такие монументы обычно становятся надгробными памятниками. Кроме того, большой офис вызывает у меня подозрение, что там избыток администрации. Нас никогда не интересовали подобные вещи, мы предпочитаем рекламироваться нашим продуктом, который служит людям, а не символикой.
Сокращение полдюжины моделей не есть стандартизация. Само по себе это просто повышение эффективности производства, а не предоставление потребителю действительно лучшего продукта. Стандартизация есть финальная стадия процесса: начинаем с того, что нужно потребителю, разрабатываем конструкцию, и начинаем производство. Важно помнить этот порядок. Он пока ещё не всеми и не до конца понят, как и вопрос о цене.
Мы не признаём иного способа нести людям пользу, кроме как делать для них вещи, насколько это возможно, бессмертные. Мы хотим, чтобы раз купив наш продукт, человеку не было нужно покупать другой. Мы не применяем улучшения, которые делают предыдущие модели устаревшими. Детали автомобиля взаимозаменяемы не только с деталями этой же модели, но и с деталями всех предыдущих моделей. Можете взять автомобиль 10-летней давности и с минимальными затратами, поставив на него сегодняшние детали, сделать его новеньким. При такой стратегии себестоимость постоянно снижается. А политика постоянного снижения цены помогает давлением сверху. Иногда жестковато, но всегда результативно.
Ещё примеры экономии. Отходы выливаются в $600.000 в год. Эксперименты по утилизации отходов ведутся постоянно. В одной из штамповочных операций из стального листа выбиваются 6-дюймовые круги. Раньше они шли в лом. Людям это не давало покоя, они искали применение этим дискам. И нашли: форма и размер подходили для штамповки из них крышек радиаторов. Но тонковаты. Попробовали штамповать крышку из 2 дисков. Двухслойная крышка на тестах оказалась прочнее старой однослойной. За день этих дисков получается 150.000 штук. Сейчас мы нашли применение для 20.000 и продолжаем искать применение для остальных. Своё производство трансмиссий вместо закупок экономит нам $10 на каждой. Выточка болтов – операция несложная, но трудоёмкая. Эксперименты дали кованый болт – прочнее любого точёного, и требует лишь около трети металла, используемогопри выточке. Экономия только на одном виде болта составила полмиллиона долларов в год.
Раньше мы собирали все машины в Детройте, и хотя при специальной компоновке в вагон ставили 5 или 6 машин, нам требовалось много сотен вагонов в день. Составы подавались и уходили без перерыва. Как-то в один день было загружено 1.000 вагонов. Теснота и заторы. Сейчас в Детройте мы собираем только 300 или 400 машин в день – для местной потребности. Отгружаем детали на наши сборочные заводы по всему миру, и машины собираются на местах. Если в каких-то филиалах детали можно производить дешевле, чем делать в Детройте и отправлять туда, то филиал сам и производит их. Завод в Манчестере (Англия), делает почти готовый автомобиль. Тракторный завод в Корке (Ирландия), делает почти готовый трактор. Это громадная экономия и образец того, что можно сделать во всей промышленности, если каждую деталь сложного продукта делать там, где её изготовление наиболее экономично.