Страница 18 из 31
То есть, развитая промышленность может обеспечить заработком больше людей, чем есть в любом нормальном обществе. Если работа как следует разделена – до наивысшей эффективности – не будет нехватки мест, на которых инвалиды могли бы полноценно работать и полновесно получать. С экономической точки зрения, относиться к инвалидам, как к нагрузке, и учить их ремёслам, вроде плетения корзин, не для того, чтобы дать им заработок, а только отвлечь от депрессии – в высшей мере нерационально.
Приняв человека, отдел кадров направляет его на работу, соответствующую его способностям. Если он уже работает и есть признаки, что он не справляется с работой, или она ему не нравится, ему даётся переводная карта, с которой он идёт в отдел перемещений, и после экзаменов он испытывается на другой работе, более подходящей его способностям или наклонностям. Например, слепой был направлен в отдел запасов, где уже работали двое здоровых мужиков, заниматься отгрузкой болтов и гаек в филиалы. Через два дня мастер написал в отдел перемещений о высвобождении тех двоих, т. к. слепой справлялся не только со своей, но и с их работой.
Этот принцип можно расширить. Если человек травмирован, то считается, что он просто выбывает из строя и должен получать пособие. Если это случилось, бизнес просто получает дополнительную нагрузку, которая так или иначе ляжет на стоимость продукта. А это в свою очередь – меньше покупателей и меньше работы для всех. Такова неизбежная цепочка, о которой нельзя забывать. Но в период выздоровления, особенно в случаях переломов, когда человек достаточно силён, чтобы работать, люди обычно беспокоятся о работе – самое большое пособие никогда не сравнится с зарплатой.
Мы экспериментировали с постельными больными, кто может сидеть. Кровать накрывалась клеёнкой или фартуком, и человек сидя наживлял гайки на болты. Для этой работы нужны только руки, и на ней для отдела магнето было занято 15–20 человек. В больнице люди могли работать не хуже, чем в цеху, и получать свою обычную зарплату. Фактически, их производительность была даже на 20 % выше обычной заводской. Всё делалось исключительно добровольно. Участвовать в эксперименте хотели все. Они лучше ели и спали, и поправлялись быстрее обычного.
С глухонемыми вопросов не возникало. Они выполнялиработу на 100 %. Туберкулёзные больные – их обычно около тысячи – работают преимущественно в отделе утилизации. Инфекционные больные работают вместе в специально построенном для них отдельном помещении. Все они работают преимущественно на свежем воздухе.
При последнем анализе персонала у нас работало 9.563 инвалида. Из них у 123 были повреждены или не было одной руки, у одного не было обеих рук, 4 – полностью слепые, 207 – слепые на один глаз, 253 – с почти слепым одним глазом, 37 – глухонемые, 60 – эпилептики, 4 – без обеих ног, 234 – без одной ноги. У остальных ситуация была полегче.
Время, необходимое, чтобы освоить различные специальности, примерно следующее: 43 % всех работ требуют не более 1 дня обучения; 36 % – от 1 дня до 1 недели; 6 % – от 1 до 2 недель; 14 % – от 1 месяца до 1 года; 1 % – от 1 до 6 лет.
От людей мы ожидаем исполнительности. Организация настолько специализирована и все её части настолько взаимозависимы, что мы не можем позволить людям действовать по своему усмотрению. Без жесточайшей дисциплины всё полетит на свалку. По-другому и быть не может. Люди должны выполнять максимально возможный объём работы и получать максимально возможную зарплату. Отношение компании к людям – требовательность и непредвзятость. От бригадира и выше все заинтересованы в уменьшении текучести кадров. В случае несправедливого отношения рабочему нетрудно добиться правды. Конечно, от человеческого фактора никуда не деться. Но политика компании такова, как я её установил, и мы делаем всё, чтобы она была усвоена каждым. Кому не нравится наш порядок, всегда может уйти. Самое строгое отношение – к невыходу на работу. Если человек пропадает без предупреждения, по возвращении его ждёт пристрастное расследование с участием медицинского отдела. Если причины уважительные, он продолжает работать.
Личным отношениям места остаётся не много: люди делают свою работу и идут домой. Завод – не гостиная или клуб по интересам. Также мы стараемся избегать трений и конфликтов. У нас достаточно отделов, чтобы каждый мог найти себе место. Но люди есть люди, а мужики дрались и будут драться всегда. Увольнения не помогают – конфликты уходят «в подполье». И бригадирам пришлось стать специалистами по наказаниям, от которых не страдает семья рабочего и не требуется отвлекать администрацию.
У нас нет правил мелочных или справедливость которых оставляет вопросы. Несправедливость увольнения избегается ограничением права управляющего по кадрам на увольнения. Последний год, когда велась статистика – 1919. Тогда было 30.155 кадровых изменений. Из них 10.334 – увольнение за отсутствие более 10 дней без оповещения. За отказ от назначения или требование перевода без причин уволено 3.702 человека. За отказ учить английский на специальных курсах – ещё 38. Принято 108. Около 3.000 переведено на другие заводы. Уволились по собственному желанию примерно столько же. 22 женщины были уволены потому, что у них работали мужья – мы не держим женщин, чьи мужья работают. Изо всех этих людей только 80 были уволены безоговорочно по следующим причинам: предоставление ложных сведений – 56, по представлению отдела обучения – 20, неприемлемость – 4.
Одна вещь, абсолютно необходимая для производительности и высокого качества труда – чистые, светлые и вентилируемые помещения. Если расстояние между станками хотя бы на 6 дюймов больше должного – это лишние расходы. Для каждой работы мы измерили необходимое человеку пространство: он не должен быть стеснён – что было бы потерей; но если он и его станок занимают больше пространства, чем требуется – это тоже потеря. Поэтому наше оборудование собрано теснее, чем, возможно, на любом заводе в мире. Постороннему может показаться, что оно сдвинуто в кучу, но расстановка научно обоснована – не только в производственном порядке, но и даёт рабочему и станку каждый необходимый дюйм, и, по возможности, ни дюйма лишнего. Близкое расположение требует максимальной защиты и вентиляции.
Техника безопасности – особая тема. Ни один механизм, как бы он ни был эффективен, не пригоден к работе, если не является абсолютно безопасным. У нас нет машин, которые были бы небезопасны, но всё же какие-то происшествия иногда случаются. Каждое происшествие, даже самое простое, расследуется опытными специалистами, нанятыми только для этой цели, и изучаются пути, чтобы в будущем исключить саму вероятность таких случаев.
Когда мы строили наши старые здания, мы понимали в вентиляции не так много, как сейчас. Во всех поздних зданиях опорные колонны – полые, и через них воздух из помещений выкачивается наружу и подаётся свежий. Даже температура везде круглый год поддерживается нормальная, и днём нет необходимости в искусственном свете. Около 700 человек занимаются только тем, чтобы цеха были чистые, окна – вымыты, краска везде – свежая. Тёмные углы, притягивающие сырость, красятся белой краской. Без чистоты нет морали. Небрежность в чистоте мы терпим не больше, чем небрежность в работе. Чистота станка, хоть это и не является обязанностью рабочего, также характеризует его как человека. Взаимосвязь между культурой производства и хорошим бизнесом – теснейшая.
Нет причин к тому, чтобы работа была опасной. Если работа слишком трудна или продолжительна, человек входит в состояние, притягивающее происшествия. Часть работы по профилактике происшествий – недопущение такого состояния, часть – профилактика небрежности, и часть – оснащение оборудования «защитой от дурака». Главные причины происшествий, как их сгруппировали специалисты: 1) дефектные здания; 2) дефектное оборудование; 3) теснота; 4) отсутствие защиты; 5) грязь; 6) темнота; 7) некондиционный воздух; 8) неподходящая одежда; 9) небрежность; 10) незнание; 11) усталость; 12) несогласованность.