Страница 10 из 31
Говорили, это потому, что мы не даём новые модели. Я же думал, это потому, что наши машины были слишком дороги – они не подходили 95 процентам. В следующем году я изменил политику – впервые имея контрольный пакет. На 1906–1907 год общее число модификаций мы сократили до трёх, которые отличались друг от друга только внешностью, а материальная часть и производство были одинаковы. Самая дешёвая стоила $600, а самая дорогая – $750. И получили наглядную иллюстрацию, что значит цена. Мы продали 8.423 машины – почти в 5 раз больше, чем в лучшие прошлые годы. Знаменательной была неделя, когда 15 мая 1908 года мы за 6 рабочих дней собрали 311 машин. Полная загрузка мощностей. У мастера была доска, на которой он отмечал каждую готовую машину, отправленную на тест. На той доске уже не оставалось места. В один из дней следующего июня мы собрали 100 машин.
В следующем году мы отошли от столь успешной программы, и я сконструировал большой 6-цилиндровый кар в 50 л.с. Выпуск малых машин мы продолжали, но паника 1907 года и отклонение к дорогой модели срезало продажи до 6.398 машин.
Экспериментальный период длился 5 лет. «Форды» уже продавались в Европе. Бизнес, как и автомобильный бизнес вообще, представлялся очень доходным. Денег у нас хватало. Мы продавали за наличные и без посредников, держались в рамках своих возможностей, и долгов у нас не было. Я всегда рассчитывал только на свои ресурсы, и никогда не было нужды перенапрягать их, т. к. если пользе уделяется должное внимание, ресурсы растут быстрее, чем вы их используете.
Дилеров мы выбирали очень осторожно. Да и найти хорошего продавца было трудно, поскольку автобизнес не казался стабильным. Но всё-таки мы отбирали лучших людей, каких могли найти, и платили им больше, чем они могли бы зарабатывать в своём бизнесе. Большую зарплату мы установили не сразу. Но как только мы определились, что и как надо делать, мы утвердили политику наивысшего вознаграждения и добивались наивысшего сервиса.
Среди требований к агентам мы изложили следующее: 1. Человек прогрессивный, современный, переживающий за дело; 2. Место для бизнеса – чистое и выглядит достойно; 3. Запас деталей достаточен для срочного ремонта, и каждый «Форд» на его территории – на постоянном техобслуживании; 4. Мастерская оборудована должным образом, со всем необходимым для любого вида ремонта и регулировки; 5. Механики досконально разбираются в конструкции и эксплуатации «Фордов»; 6. Всеобъемлющий бухучёт и система продаж, при которой сразу видно финансовое состояние разных отделов, размеры запасов, имеющиеся владельцы автомобилей и их планы на будущее; 7. Абсолютная чистота во всех помещениях. Исключены немытые окна, пыльная мебель, грязные двери; 8. Соответствующая вывеска; 9. Принятие политики компании, что позволяет быть уверенным в правильном ведении дела и наивысшей этике бизнеса.
А вот утверждённая тогда общая инструкция: «У дилера должны быть имена каждого потенциального покупателя на его территории, включая тех, кто никогда и не думал об автомобиле. Он должен обратиться к каждому из этого списка с просьбой о визите, и, делая необходимые записи, знать ситуацию относительно каждого из них. Если вы знаете не всех потенциальных клиентов, значит, ваша территория слишком велика».
Хватало и трудностей. Добивавшаяся монополии Ассоциация автопроизводителей подала иск против нашей компании с целью заставить нас присоединиться к ним, либо «закрыть» нас – то самое дело о патенте Селдена, стоившее нам немалых сил и средств. Сам недавно умерший м-р Селден об этом деле понятия не имел. Дело было так:
Джордж Б. Селден ещё в 1879 году подал заявку на изобретение, описываемое как «Производство безопасного, простого и дешёвого дорожного транспорта, лёгкого по весу и в управлении, достаточно сильного для преодоления обычных подъёмов». Эта заявка рассматривалась Патентным Офисом до 1895 года, когда, наконец, патент был выдан. В 1879-м, когда заявка подавалась, широкой публике автомобиль был неизвестен, но когда патент был оформлен, самоходный транспорт уже был знаком каждому. И большинство людей, включая меня – 4 года работавшего над доведением мотора до ума – были удивлены, узнав, что реализованное нами на практике, оказывается, защищено заявкой годы назад, хотя соискатель патента не сделал ничего, чтобы хоть как-то материализовать идею, содержавшуюся в заявке. Специальные пункты в патенте были разделены на 6 групп, но я думаю, что ни в одном из них не было ничего нового даже при подаче заявки. Патентный Офис выдал т. н. «комбинированный патент», решающий, что комбинация А – шасси с оборудованием и рулевым колесом, В – приводом со сцеплением и передачей, и С – двигателем – составляет действительный патент.
Влиятельная группировка, именуемая «Лицензированными производителями» – т. к. они работали с лицензией от патентовладельца – затеяла эту тяжбу, как только мы начали делать успехи. 15 сентября 1909 года Верховный Суд Соединённых Штатов издал вердикт в пользу истца. Тут же «лицензированные» начали кампанию, предостерегающую людей от покупки «Фордов». То же самое они делали в 1903 году, когдая открыл свою компанию. Я не сомневался, что в итоге мы выиграем это дело – просто потому, что мы были правы. Но усилия для получения первого решения против нас были приложены серьёзные. И, хотя предписаний против нас не было, покупателей и владельцев можно было запугать угрозой судебного преследования. Кто-то уже пустил слух, что по гражданскому праву обладание нелицензированным продуктом квалифицируется как преступление, и, покупая «Форд», человек покупает билет в тюрьму, т. е. может быть обвинён каждый владелец «Форда». Ответ мы дали в четырёхстраничной статье в главных газетах страны, где в заключение сказали:
«…Если кого-либо из покупателей смущают требования наших противников, мы дадим им в дополнение к защите Форд Мотор Компани с её активами в $6.000.000.00 личную облигацию, обеспеченную активами компании. И каждый владелец автомобиля «Форд» будет защищён, пока как минимум $12.000.000.00 наших активов не будут выжаты теми, кто хочет монополизировать эту индустрию… Наша борьба ведётся не без помощи лучших патентных адвокатов Востока и Запада.»
Мы думали, облигации придадут уверенности покупателям, т. к. им нужны гарантии. Но нет. Мы продали более 8.000 машин – чуть не вдвое больше, чем в предыдущий год – и лишь около 50 покупателей попросили облигации, а может, и того меньше.
По сути, это дело обернулось самой лучшей нашей рекламой. Оно представило нас жертвами несправедливости и обратило симпатии публики к нам. В исходе я не сомневался, но всё же оно дамокловым мечом висело над нами, и мы бы с удовольствием обошлись без него. Возбуждение того дела было, возможно, самым близоруким действом за всю историю американского бизнеса. Это лучший пример того, как можно сыграть против себя. Я же считаю его самым счастливым случаем для всего автомобильного бизнеса страны, т. к. Ассоциация перестала быть серьёзным фактором. И в 1908 году, назло этому делу, мы достигли точки готовности к пуску в производство автомобиля, который я вынашивал.
Глава IV. Ключ к эффективности
Историю Форд Мотор Компани я излагаю не ради тщеславия: вот, мол, учитесь… Что я хотел подчеркнуть: обычный способ ведения бизнеса не является лучшим. Я нашёл точку полного отхода от обычных методов – именно с неё начинается наш успех.
Мы вошли в свою колею, и дела шли неплохо. Наши машины были проще всех остальных, и чужих денег у нас не было. Но кроме этих двух пунктов, материально мы не отличались от других автомобильных компаний, не считая того, что мы были несколько впереди и строго следовали политике работы только за наличный расчёт, вкладывая прибыль обратно в бизнес и поддерживая солидный баланс наличности.
Мы участвовали во всех гонках, рекламировали и подталкивали сбыт. Кроме простоты конструкции, главное отличие наших машин было в том, что мы не делали их «люксовыми». Точнее, таковыми они были не более, чем другие, но мы не уделяли внимания роскошным излишествам. Компания динамично росла и процветала. Можно было спокойно сесть и сказать: «Мы хорошо поработали, и неплохо заработали. На наш век хватит».