Страница 4 из 6
Одним из критериев достижения результата может стать стабильно высокая востребованность ваших спикеров – и не только в СМИ, но и на мероприятиях. Сначала ты убеждаешь всех, какие у тебя классные, умные и всезнающие спикеры, пробиваешь глухую оборону – «кто вы такие, знать вас не знаем, в очередь, пожалуйста, или давайте много денег». А через какое-то время они звонят сами и приглашают выступить – потому что вы теперь не «абы кто», а уважаемая, всем известная компания с крутыми экспертами. В моей практике таким шагом, убедительно подтвердившим эффективность PR-работы, стало приглашение генерального директора на «круглый стол» в рамках Санкт-Петербургского международного экономического форума. Это случилось спустя год активного и системного продвижения компании. На предыдущий форум нам даже в качестве рядового участника пробиться не удалось, а через год уже предоставили трибуну. Это было более чем достаточным подтверждением того, что цель – добиться максимальной узнаваемости среди целевых аудиторий – достигнута.
Глава 3. Что нам мешает и что помогает в PR-работе? Барьеры и стимулы
Начнем с барьеров. Что это может быть? Что может тормозить продвижение компании и вашу работу? Вот список наиболее часто встречающихся ответов:
• о нас не знают;
• о нас не пишут;
• люди не знают, что такие услуги вообще бывают;
• имидж устарел – его давно пора менять, это мешает нам развиваться;
• мы не умеем правильно рассказывать про свои товары/услуги, нас не понимают;
• у нас подмочена репутация;
• конкуренты давят;
• журналисты пишут всякую ерунду;
• у нас практически нет значимых новостей;
• у нас нет хороших спикеров
и т. д.
Что, наоборот, может помочь вам в вашей работе? Какими бывают стимулы?
• рынок в поле зрения журналистов (много интересных событий) – можно легко вписаться;
• прекрасный спикер, у которого много интересных идей и есть готовность к общению со СМИ;
• имидж не испорчен и не требует серьезной корректировки;
• высокая лояльность существующих клиентов;
• высокая востребованность/актуальность продукта/услуги;
• нестандартная предпринимательская история;
• есть заинтересованность со стороны СМИ;
• действительно уникальный продукт, не имеющий аналогов,
и т. д.
Как определить коммуникационные риски и благоприятные обстоятельства? Вариантов как минимум два. Первый – экспертная оценка самого заказчика, полученная в ходе опроса и скорректированная на основе изучения материалов в СМИ. Второй – коммуникационный аудит.
Опрос руководителя/заказчика[2] – процедура менее трудоемкая, чем аудит, но часто вполне достаточная для получения нужной информации. Беседа может строиться по следующей схеме (безусловно, это не догма, а руководство к действию, вы всегда можете дополнить этот список по собственному усмотрению):
• Как строятся коммуникации сегодня? В чем ваши особенности общения со СМИ – плюсы и минусы? С кем из журналистов дружите, а с кем нет?
• Были ли какие-то негативные моменты при общении с прессой? С чем они были связаны?
• Как часто к вам обращались журналисты – допустим, за последний год? Что их в основном интересует?
• О чем неудобном для вас спрашивают журналисты? О чем вы бы вообще не хотели говорить? (Ответы позволят очертить круг болезненных тем.)
• С чем связано желание усилить коммуникации и/или выйти из тени? Почему возникла необходимость в активном пиаре?
• Что не устраивает в нынешнем имидже? Что необходимо менять, а что, наоборот, подчеркнуть и усилить?
• В чем ваши сильные стороны? Что может быть важно для целевых аудиторий?
• В чем слабости, которые необходимо объяснить или завуалировать?
• Видите ли вы какие-то риски, связанные с публичностью? Чего опасаетесь?
• Каким вы представляете идеальный результат PR-активности?
И т. д.
Коммуникационный аудит[3] – более трудоемкая процедура, основанная на опросе ключевых аудиторий. Респондентам предлагается ответить на целый ряд вопросов, и ответы должны показать, насколько желаемый имидж отличается от фактического. А далее на основе этих материалов можно делать вывод, что и где нужно корректировать. Обычно опрашивают существующих и потенциальных клиентов и партнеров – наиболее близкие к компании и важные для нее аудитории. Чаще всего такие опросы проводятся с помощью внешних исполнителей – на рынке немало агентств, специализирующихся на подобного рода услугах.
Собственными силами можно сделать вариант «лайт» и опросить профильных журналистов. Этот способ уместен в случае, если основной канал коммуникаций – медиа. Беседа с представителями СМИ поможет собрать ценную информацию для решения многих задач – возможной корректировки имиджа, повышения узнаваемости, выстраивания отношений с журналистами, увеличения присутствия компании в медиаполе.
О чем можно спрашивать представителей СМИ:
• Слышали ли вы о компании N?
Если да, то:
• Что именно вы о ней знаете, чем она занимается?
• В чем ее особенности по сравнению с другими компаниями на рынке?
• В чем, на ваш взгляд, ее сильные, а в чем слабые стороны?
• Кого из представителей компании вы знаете?
• Был ли опыт общения с ними?
• Получили ли вы нужную информацию? Были ли проблемы с получением информации или доступом к спикеру? Насколько содержательными были ответы?
Если нет, то:
• Какие вопросы вы бы задали в первую очередь?
• Что вам было бы интересно узнать о компании в первую очередь?
Составьте список кандидатов для беседы и начинайте опрос – по телефону, почте или через любой мессенджер – как удобнее. Полученные ответы сведите в единую таблицу и проанализируйте результат[4]. А дальше – делайте выводы:
• отметьте пробелы в коммуникациях, на которых будет необходимо сосредоточить усилия;
• выпишите все отмеченные респондентами и требующие корректировки особенности имиджа;
• не забудьте про позитивные моменты – что хорошего вы услышали о компании, что в дальнейшем стоит использовать или акцентировать и т. д.
Если барьеров очень много – выделите основные (3–4) и формулируйте цели и задачи с учетом существующих препятствий[5].
Допустим, по итогам аудита вы получили следующую картину:
Минусы: компания воспринимается как:
• дорогая,
• высокомерная,
• ориентированная только на западных клиентов.
Плюсы:
• высокая лояльность существующих клиентов,
• высокое качество услуг,
• руководитель компании известен на рынке и имеет отличную репутацию.
Далее следует подумать, какие из минусов требуют коррекции. Целесообразно ли стремиться исключить определенные особенности имиджа и заменить их другими? Или достаточно будет что-то оставить в тени, а что-то дополнить?
Если услуги на самом деле дорогие, утверждать, что это не так, чревато негативными последствиями. Во-первых, это легко проверить и уличить компанию, мягко говоря, в лукавстве, а во-вторых, есть риск потерять часть аудитории. Возможно, клиенты вполне лояльно относятся к высокой цене, по которой они получают услуги, удовлетворяющие их требования и желание быть причастными к премиальному сегменту. В таком случае эту составляющую имиджа трогать не стоит. Будет достаточно не акцентировать внимание на стоимости и дополнительно продумать ответ на возможный вопрос о цене (об этом – в главе 12 «Составляем список вопросов и ответов на все случаи жизни»). А вот если ваш заказчик стремится расширить список клиентов за счет российских компаний, то «ориентация только на западных клиентов» явно не будет способствовать достижению этой цели. Значит, надо переключать внимание на другие характеристики и искать, как правильно их донести до целевых аудиторий.
2
См. Приложение 1. «Опрос руководителя/заказчика».
3
См. Приложение 2. «Коммуникационный аудит. Анкета для журналистов из целевых изданий».
4
См. Приложение 3. «Анализ результатов опроса журналистов из целевых изданий».
5
См. Приложение 4. «Барьеры и стимулы».