Страница 7 из 11
Охота за топ-менеджерами
Стремление схантить менеджера среднего звена западной корпорации в свою компанию в качестве ТОПа – метод хороший, но в странах СНГ работает недолго. После первого года работы такой человек, выпавший из прежней системы, в которой его систематически подпитывали, помогали выстраивать планы, вовлекали в работу организации, останавливается в развитии. Ему попросту не с кого брать пример. Менеджеру среднего звена в сложившейся ситуации не хватает мужества, стойкости и опыта для того, чтобы убедить собственника в необходимости изменить подход в менеджменте, развернуть его в сторону современного поколения.
Тем собственникам, которым хватило денег на топ-менеджера западной компании, удается строить действительно большой бизнес в странах СНГ. «Тинькофф» – хороший пример.
Мир вокруг меняется стремительно. То, что вчера было в диковинку, сегодня – обыденность. Прежние подходы к ведению бизнеса не работают в тех обстоятельствах, которые сложились во время кризиса.
2020 год показал нам, что вчерашние ценности сегодня ничего не стоят. Изменения произошли за считаные месяцы. И теперь мы, как собственники бизнеса, должны быть еще гибче, чем вчера, чтобы успевать за изменениями.
Дочитайте книгу до конца, внедрите ее идеи и напишите в мой личный Telegram – @ruslangafarov – свой комментарий о прочитанном, оставайтесь с нами на связи в Telegram-канале – @maliktrip.
Введение
Мой путь из ЖЭУ в Кремниевую долину
Окончив в 2002 году школу МВД, я проработал восемь месяцев в уголовном розыске. Мне было 18 лет. Я был романтиком, учился, чтобы по-настоящему побеждать преступность. В реальной жизни же я столкнулся с тем, что не всем нужны мои победы. Разобравшись в том, что происходит внутри структуры органов, понял, что миссия и принципы уголовного розыска никем и никогда не были привязаны к действиям сотрудников. Похожий урок я получил и позже, работая в федеральном банке. Резюмируя тот опыт, я понимаю, чтó там было «не так»: внутри банка у меня не было понимания того, как я смогу расти в рамках организации. Мои цели не были синхронизированы с целями организации. Никто не пытался этого делать, и потому большинство сотрудников относились к повседневным задачам не как к своим, а как к чьим-то чужим, что приводило к невовлеченности и неэффективности.
После ухода из органов я длительное время не мог найти работу, потому что бывшие сотрудники полиции вызывали откровенное недоверие. Пошел таксовать. В конце концов, бросив ночные метания по городу в поисках денег, устроился в ЖЭУ, заняв должность мастера по кровельным работам. Мне приходилось работать с людьми, чей горизонт планирования упирался в один день, если не в пару часов. Такая работа разочаровала меня, но, вопреки унынию, я убедил себя, что если сработаюсь с такой категорией людей, то в будущем смогу вписаться в абсолютно любые команды. Этот же подход позволил мне дорасти до главного инженера в этой организации.
Параллельно основной работе я поступил на вечернюю форму обучения в авиационный университет. Там познакомился с однокурсником, который позже позвал меня работать в федеральный банк. Проработав в последнем некоторое время, стал заниматься собственным бизнесом. Таким образом я нашел свой способ развития, который больше был похож на хобби. Я с интересом занимался самообразованием и понял, что полученное мной высшее образование не дает мне понимания, чтó делать дальше. Первый тренинг, который я организовал, состоялся благодаря тому, что в нашем городе не было людей, готовых привозить спикеров из других городов. Я тогда сильно рискнул, взяв на себя ответственность по денежным обязательствам на случай, если бы мне не удалось собрать людей на мероприятие. Рискнул – и не потерял ничего, организовав приезд спикера из Питера. Со временем я полностью стал посвящать себя хобби, а в 2012 году стал развивать его как полноценный бизнес, уйдя из банка.
Опыт, полученный во время работы по найму, привел меня к тому, что я начал исследовать, как правильно развиваться сотруднику внутри организации, как он может понять, чтó делать, а чего не делать, чтобы расти. В тот момент я не имел конкретного представления о том, что именно было несовершенно. Сейчас же у меня есть сформулированное понимание того, какие существуют современные эффективные процессы, договоренности внутри организаций и их команд. А главное, у самих команд есть четкое представление о целях организации и о том, как команды реализуют свои цели через цели компании.
Когда позже я узнал о капитализации Google, мечтой моей жизни стало оказаться там, где сегодня создается будущее и эффективность бизнеса видна в количественных показателях.
Штаты – страна предпринимателей, где ценность приобретают идеи, приносящие доход. В этом легко убедиться, посмотрев лишь на один отдельный регион – Кремниевую долину. Если бы этот клочок земли был отдельной страной, то ее ВВП составлял бы $721 млрд. Для сравнения: ВВП России находится на уровне $1,578 трлн. При этом в Долине проживает около 5 млн человек в то время, как в РФ – 144 млн. Рыночная стоимость Apple превысила отметку в $1,578 млрд. Google, к слову, тоже близко к преодолению этого рубежа. На одного сотрудника Apple приходится доход в размере $2 млн. В Facebook этот показатель составляет $1,8 млн., в Google – $1,2 млн.
Я мечтал попасть в Кремниевую долину и учиться там у людей, которые работают над собственными проектами или в корпорациях, так как учиться у бизнес-тренеров я, честно говоря, устал.
Стало понятно, что продолжать заниматься саморазвитием в направлении бизнеса в русскоязычном пространстве нет никакого смысла, потому что здесь никто не знает, как делать честный бизнес, а то, что есть, – часто нечестный или скопированный бизнес. Оригинальных бизнес-моделей в странах СНГ не так много, чаще они заимствуются на Западе, в Штатах. Так родилась наша новая бизнес-модель. Мы в Malikspace сумели гибко перестроить наш бизнес и начать образовательные поездки в Штаты. С 2016 года мы регулярно проводили время в Долине, а в 2018 году переехали туда и поселились между Сан-Франциско и Пало-Альто, в городе Фостер-Сити. Тут мы ежедневно с кем-то знакомимся, ходим на ивенты, сами организуем их, живем среди умнейших людей на планете.
Я сюда приехал, чтобы учиться делать свой бизнес современным, ведь я считаю, что лучшее место на планете для этого – Кремниевая долина; бизнес-модели, созданные здесь, изменяют отрасли всего мира – это факт. С большим интересом последние три года я ежедневно изучаю, как работают организации Кремниевой долины и компании в других городах Америки; все они заслуживают внимания.
Уже больше года я общаюсь со своей командой из Уфы исключительно через экран ноутбука. Офис продолжает совершать продажи, запускать маркетинговые кампании, нанимать новых членов команды и решать множество других задач. У них нет менеджера, руководителя отдела продаж или кого-то иного, кто принимал бы решения за них. Такой результат был достигнут благодаря инструментам, которые я изучал в корпорациях Кремниевой долины и Штатов в целом.
Познакомиться подробнее с моей командой и заглянуть в наш уфимский офис вы можете в специальном выпуске на нашем YouTube-канале
У менеджера, рожденного на просторах Союза, такой метод может и не найти отклика.
Я одним из первых на рынке СНГ внедрил изученные инструменты, так как считаю, что каждому бизнесу рано или поздно придется сделать это. Пандемия усилила влияние глобализации на экономику. Текущие тренды заставляют нас в родных городах конкурировать с мировым корпорациями в найме талантливых сотрудников. Эти изменения с каждым днем становятся заметнее: мы ежедневно наблюдаем, как рынок труда переходит в онлайн-формат.