Страница 4 из 15
Давайте подведем небольшие итоги.
Руководитель хочет:
• Чтобы рекрутер был профессиональным, но ровно в своем представлении профессионализма (кто-то требует психологию, и только её, кто-то бизнес-ориентирование, кто-то ничего не требует, а размещение вакансии уже считает признаком адепта).
• Чтобы рекрутер (внешний, внутренний) проводил селекцию, как будто он внутри головы руководителя, ощущает и видит мир, как руководитель.
• Чтобы найденный и устроенный на работу кандидат оправдал или превзошел ожидания руководителя.
• Чтобы рекрутер во всех спорных моментах преследовал интересы бизнеса и руководителя.
Внутренний HR (внутренний рекрутер) хочет:
• Чтобы компания, в которой он работает, процветала. Но понимает это по-своему, в меру своего восприятия (для кого-то это рост показателей бизнеса, для кого-то – низкая текучесть персонала, для кого-то – чтобы все были дружны, веселы, позитивны и носили одинаковые галстуки; а для кого-то – всё перечисленное).
• Чтобы руководитель ощущал и осознавал, насколько полезна и эффективна работа HR – поэтому стремится демонстрировать это.
• Чтобы найденный и устроенный на работу кандидат оправдал или превзошел ожидания руководителя.
Внешний рекрутер хочет:
• Чтобы вакансия, находящаяся у него в работе, во-первых, закрылась, во-вторых, закрылась его кандидатом (это его хлеб).
• Чтобы руководитель (и внутренний HR) был гибким, коммуникативным, лояльным к процессу, оперативным, сговорчивым, легким на принятие решений – и всё по причине первого пункта.
• Чтобы найденный и устроенный на работу кандидат оправдал или превзошел ожидания руководителя (хорошие отношения, любого рода прогресс компании, возможность повторных заказов, так называемое «развитие клиента»).
Обратите внимание, многие из хотелок немного противоречат друг другу. Например, руководитель (коммерческий директор, например) хочет идеальную, в его представлении, селекцию с упором на каналы продаж, целевую аудиторию продукта, компетенции в работе с продажами сложного технического оборудования, и, конечно, подсознательно – с учетом своего характера (с кем сработается); его внутренний HR (очень опытный психолог, который не является профи в бизнесе, поэтому смотрит больше на совместимость), стремится найти тематичного сотрудника, но приоритет отдает личностному портрету, а внешний рекрутер – «бомбит» отраслевых кандидатов и не слишком пристально смотрит на их характер. В его задаче – найти всех (он хочет повысить шансы на закрытие вакансии его усилиями). Внешний рекрутер раздражается от решений HR-психолога, HR-психолог, безусловно, считает внешнего рекрутера некомпетентным. Коммерческий директор считает дилетантами обоих, потому что оценку делает только по проведенным встречам или увиденным резюме. А там совсем не то, что хотел бы видеть ЛПР.
Или другая ситуация. Собственник бизнеса ищет себе генерального директора. Легко представить, как много всего в голове у владельца компании. Он хочет доверить своего «ребенка» кому-то стороннему. Внутренний HR неплохо знает собственника, и именно поэтому на его представления об искомом сотруднике накладывает свои (а это дело случая, прав он или нет). Третья сторона, внешний рекрутер, просто ищет CEO или похожих по уровню ребят с привязкой к сфере и показателям. Максимум, что он может – наложить свой предшествующий опыт закрытия таких вакансий на текущий проект. Но этого может быть недостаточно для точечной селекции, и он понимает, что единственно верная тактика – пробовать разные варианты. Если каждая из сторон не понимает, что творится у других – отсутствие взаимопонимания гарантировано. Собственник будет негодовать от кандидатов, которые «мимо», внутренний HR – от непрогнозируемой реакции собственника, с одной стороны, и большого потока кандидатов (где есть и плюс, и минус) со стороны агентства, с другой стороны. Внешний же рекрутер будет не понимать, как это компания разбрасывается такими ценными кадрами так легко, отказывая кандидатам за секунду по второстепенным признакам.
Венец всего – взаимопонимание у всех.
Мотивы у сторон, на практике, противоречивые. Это нужно понимать и признать. Но есть ключ: обратите внимание, что у всех сторон есть общая цель – чтобы найденный и устроенный на работу кандидат оправдал или превзошел ожидания руководителя. Причем у каждого своя первопричина – зачем это. Надо действовать в этом направлении. И понимать, что все стороны – это разные по функционалу люди. Внутренний HR не выполнит работу за руководителя, а рекрутер агентства не сможет на денек стать внутренним HR-ром компании. Это цикл, а не просто совместный процесс. Требования к каждому участнику разные. Компетентность сотрудника определяется тем, насколько хорошо он выполняет свою работу, а не работу другого человека.
Глава 2. О формировании требований к кандидатам
В подборе персонала рекрутеры регулярно сталкиваются как с очевидными, обоснованными требованиями, так и требованиями крайне спорными, а иногда и вовсе абсурдными.
Я совершенно спокоен к подавляющему числу требований (если речь идет о коммерческой организации): руководитель вправе искать себе того, кого он хочет. Общая же задача рекрутера – постараться помочь ему в этом. Однако тут есть грань между хотелками ЛПР и реалиями рынка труда, поэтому рекрутер должен выступать ещё и как консультант – быть в тесной связи с руководителем и информировать его о том, какие кандидаты есть, какие требования завышены, а какие напротив – можно поднять. То же касается и о вообще соблюдении некоторых требований; важно уметь идентифицировать:
• Обязательные требования
• Второстепенные требования
• Надуманные требования
• Деструктивные требования
О каждом виде чуть подробнее.
Обязательные требования
Обязательные требования, как правило, очевидны и без формирования подробной заявки на подбор персонала. Это такие компетенции, без которых сотрудник, на первый взгляд, просто не сможет достигнуть требуемых результатов на вакантной должности в установленные сроки. Например, требование знания соответствующего иностранного языка для персонального ассистента руководителя-экспата, знание для программиста определенного стека технологий, который используется в ПО компании, умение составлять отчетность по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО / IFRS) для финансового директора представительства европейской компании.
Второстепенные требования
Интересная деталь. В любом товаре, услуге, работе, человеке, компании, процессе легко увидеть главное и второстепенное. Как правило, эти различия действительно «на плаву». Однако, несмотря на этот факт, люди, принимая решения в пользу чего-либо, рассеивают внимание в пропорции 50 % на 50 %. То есть второстепенное требование, даже если человек понимает, что оно таково, занимает в сознании при принятии решения до 50 % значимости. Это нормально с точки зрения поведенческих особенностей. Однако это опасная ловушка, если вы ожидаете определенный результат. Я наглядно это продемонстрирую.
Например, покупая ноутбук, вы, безусловно, понимаете, что главное – его начинка, его надежность, его функции. Также главное – это соответствие этих элементов его цене. А второстепенное, например, это его дизайн, материалы, дополнительные примочки, такие как подсветка клавиатуры. То есть они важны, но ощутимо уступают в значимости, например, диагонали экрана и объёму оперативной памяти. Тем не менее, при покупке ноутбука его цвет, дизайн, материалы, дополнительные элементы, я уже не говорю о бренде, по-прежнему для многих играют важнейшую роль. А беды начинаются после покупки, когда любимое приложение начинает тормозить. Или, реализовав все хотелки, вы платите вдвое большую стоимость, чем изначально запланировали на покупку.