Страница 6 из 9
Но при всех своих достижениях организации инертны, скучны и постоянно увеличиваются в размерах. Это и есть ключевые пороки корпораций, и выглядят они настолько убедительно, что нас можно извинить за предположение о том, что они неустранимы. Мы говорим себе, что такова природа крупных компаний: они непрочны и обращены в прошлое – было бы наивно предполагать что-то иное. Нашему пессимизму нашлись бы оправдания, если бы не один существенный факт. Мы люди, а значит, устойчивы, изобретательны и жизнерадостны. Тот факт, что организации не обладают теми же качествами, указывает на то, что в каком-то отношении они менее человечны, чем мы. Как ни странно, кажется, что созданные людьми организации оставляют мало места именно для того, что делает нас безволосыми двуногими существами – для мужества, любви, интуиции, игривости и артистизма. Мы не можем винить враждебных богов в этом прискорбном факте. Если наши компании противны человеческой природе, то лишь потому, что мы создали их такими – сознательно или нет. Любая организация представляет собой совокупность вариантов деятельности группы людей в контексте одной конкретной цели. Исходная предпосылка этой книги состоит в том, что большинство из этих вариантов можно и нужно пересмотреть.
Мы не должны мириться с авторитарными и убивающими радость организациями. Наследие – это не судьба. Были времена, когда большей частью мира правили тираны, но сегодня миллиарды людей живут свободно. Переход от автократии к демократии не был внезапным или управляемым сверху. Напротив, его совершило постоянно разраставшееся сообщество философов, демонстрантов и патриотов, вдохновленных перспективой самоуправления.
Нам придется действовать не менее радикально, переосмысливая основы человеческих организаций. Как и наши предшественники, мы должны выполнить свою часть работы в деле освобождения человеческого духа. Именно здесь мы найдем миссию, достойную служения, – создавать организации, дающие каждому человеку возможность преуспеть.
Если вы тоже считаете, что человек вправе ожидать большего от своей работы, а более динамичные и изобретательные организации лучше послужат обществу, то у вас впереди куча работы, чтобы сделать мир лучше. Мы увидим, что существуют очень интересные и работоспособные альтернативы нынешнему статус-кво в организационной структуре, равно как и способы перейти из одной точки в другую – хотя, конечно, придется долго продираться через заросли. Не сомневайтесь, что, начав с правильных принципов и научившись мыслить с позиций активиста, вы сможете решительно обогатить жизнь коллег и привести организацию к процветанию в мире, хотя и неспокойном, но полном возможностей.
Прежде чем продолжить, следует напомнить себе, что, считая проблему неразрешимой, мы способствуем ее беспрестанному повторению. Представьте обеспеченного горожанина, который отводит глаза от бездомного вместо того, чтобы стать волонтером в приюте, или человека, что спокойно проходит по пляжу мимо валяющихся там пластиковых бутылок, не пытаясь их подобрать. Даже самые застарелые проблемы, какими бы сложными они ни казались, отступают перед мужеством и упорством. Мы не должны бояться или отворачиваться. Напротив, надо выступить против того, что нам известно уже давно: наши организации калечит их бесчеловечность. Мы проиллюстрируем это далее в главе 1, вскроем глубинные причины явления в главе 2 и проанализируем пример управленческой революции в главе 3. Затем мы разработаем план построения одновременно человекоцентричных и высокоэффективных организаций.
Мы живем в мире стремительных перемен, в котором будущее все в меньшей степени является экстраполяцией прошлого. Трансформация происходит непрерывно, бывает жестокой, а порой шокирует. (Вообразите роботов, танцующих стриптиз у шеста в Лас-Вегасе. Да-да, это вполне реально.) Добро пожаловать в эпоху потрясений.
Некоторые утверждают, что темп изменений особенно возрос после Большого взрыва[14]. Многие миллионы лет темп самоорганизации материи во всё более сложные структуры и системы постепенно и неуловимо усиливался. И теперь, через 14 млрд лет, он достиг гиперкритичного уровня. Вот так удача!
Это резкое ускорение стало результатом стремительного наращивания вычислительного ресурса и пропускной способности сетей. Последняя модель iPhone содержит почти в 6 тыс. раз больше микротранзисторов, чем процессор i486, на котором работали компьютеры в конце 1980-х. В 2017 году глобальный интернет-трафик увеличился до более чем 46 600 гигабайт в секунду – почти в 40 млн раз больше, чем в 1992 году[15].
Такой экспоненциальный рост открыл перед нами блестящие перспективы. Благодаря вычислительной биологии мы начинаем понимать сложнейшие биохимические процессы в человеческих клетках. Мощный вычислительный ресурс обеспечивает радикальный подъем производительности машин. Разработанный компанией NVIDIA для поддержки самоуправляемых транспортных средств вычислительный модуль DRIVE AGX Pegasus включает в себя два процессора и способен выполнять 320 трлн операций в секунду[16]. В результате значительного снижения стоимости пропускной способности интернета возникли совершенно новые отрасли, например социальные сети. Мощные возможности связи позволяют людям сотрудничать в невиданных ранее формах. У статьи, в которой впервые объявлено об открытии бозона Хиггса, насчитывается более 5 тыс. соавторов.
Последствия взрывного роста вычислительного ресурса и пропускной способности коммуникаций сказываются на всем, что нас окружает: на электронной коммерции, экономике участия, синтетической биологии, блокчейне, машинном обучении, дополненной реальности, трехмерной печати и интернете вещей. По мере того как шок от одних инноваций проходит, мир потрясают новые. За несколько следующих лет к Сети будет подключено где-то от 200 млрд до 1 трлн новых объектов, преимущественно датчиков[17]. Представьте себе мир, в котором малейшее изменение статус-кво – любое движение, поток, транзакция и пертурбация – производит данные. В конце концов, сама планета будет наделена разумом.
В этом водовороте наиболее важный вопрос для каждой организации звучит так: меняемся ли мы так же быстро, как мир вокруг нас? В большинстве организаций ответят «нет».
Многие СЕО склонны винить в недостатке приспособляемости человеческую натуру. «Люди против перемен», – грустно заявляют они. Как и прочие банальные «менеджеризмы», это полная чушь. Вспомните хотя бы о людях, которых знаете. Кто из них за последние три года смог сделать хотя бы что-то из списка:
• переехать в новый город;
• устроиться на новую работу;
• разорвать отношения или найти новую пару;
• записаться на курсы;
• перейти на новый распорядок дня;
• найти новое хобби;
• похудеть на 4,5 кг;
• сделать ремонт в комнате;
• отправиться в новое место во время отпуска;
• найти нового друга.
Наверняка каждый из ваших знакомых столкнулся с переменами хотя бы в одной из этих сфер. По сути, все мы приверженцы перемен. Нас отличает ненасытный аппетит ко всему новому. Все перемены, потрясавшие мир, – это наших рук дело. Мы агенты коренных переломов.
В отличие от людей, организации плохо воспринимают перемены. Именно поэтому должностные лица так часто чувствуют себя прижатыми к стенке. В наше время мы ожидаем, что новички побьют ветеранов. Инстинктивно мы понимаем, что в быстро трансформирующемся мире ресурсы не заменяют смекалки и находчивости – и что даже самые интеллектуальные компании уязвимы.
14
Eric J. Chaisson. Cosmic Evolution (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2001).
15
“Cisco Visual Networking Index: Forecast and Trends, 2017–2022,” white paper, February 27, 2019, https://www.cisco.com/c/en/us/solutions/collateral/service-provider/visual-networking-index-vni/white-paper-c11–741490.html.
16
James Vincent. “Tesla’s New AI Chip Isn’t a Silver Bullet for Self-Driving Cars,” The Verge, April 24, 2019, https://www.theverge.com/2019/4/24/18514308/tesla-full-self-driving-computer-chip-autonomy-day-specs.
17
Нижняя граница интервала взята с сайта Intel: https://www.intel.com/content/dam/www/public/us/en/images/iot/guide-to-iot-infographic.png; Верхняя граница интервала определена профессором Винсентом Пуром из Принстонского университета: https://www.nsf.gov/awardsearch/showAward?AWD_ID=1702808&HistoricalAwards=false.