Страница 1 из 6

Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты

Бертолини Марк

Марк Бертолини

Играй против правил

Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты

MISSION-DRIVEN LEADERSHIP

Mark Bertolini

Серия «Психология. Искусство лидера»

Ничто великое не происходит без семьи.

Твоя любовь ко всему открывает мне глаза на прекрасный мир… Свет твоей радости разгоняет мою внутреннюю тьму.

Любовь дочери – один из величайших даров в жизни… Идти по жизни вместе рука об руку – это радость, которую невозможно выразить…

Твой полный мужества путь – величайший урок моей жизни…

Твое счастье в роли мужчины, мужа и отца – твой величайший дар.

Пролог

Пролагая путь сквозь бурю

Все корпоративные лидеры совершают долгое восхождение, но едва достигнув вершины, обнаруживают, что ничто пройденное не подготовило их по-настоящему. Инстинктивно они становятся сдержанными, осторожными: в их руках власть. И ответственность. Все сотрудники, клиенты, акционеры теперь зависят от них.

Главная цель теперь – не облажаться.

Таков груз любой руководящей должности. Я понял это, когда в 2010 голу был назначен главным должностным лицом корпорации «Этна». До этого я был генеральным директором небольшой страховой медицинской организации, позже занимал руководящие должности в нескольких крупных страховых компаниях. Но теперь буду руководить корпорацией, входящей в TOP-100 по версии журнала Fortune, которая обслуживает более тридцати пяти миллионов человек по всему миру, имеет тридцать четыре миллиарда долларов дохода и вскоре будет оплачивать здравоохранение в любой стране мира.

«Этна» – столп индустрии с выдающейся историей, компания, которая пережила Гражданскую войну, Великую депрессию и две мировые войны. Основанная в 1853 году, она выписывала полисы страхования жизни для солдат Армии Союза[1], которые беспокоились о своих женах и детях. Она выплачивала страховое возмещение после пожара в Чикаго 1871 года[2] и после землетрясения в Сан-Франциско в 1906 году[3], она выписывала полисы страхования жизни первым астронавтам NASA. В одной из своих темных глав «Этна» выплачивала возмещение рабовладельцам, когда кто-то из рабов сбегал.

Мои первые разговоры с членами правления отнюдь не успокоили меня. Директора сказали, что им повезло, что я буду следующим человеком, управляющим компанией, но была одна загвоздка. Учитывая возросшие опасения по поводу размера вознаграждения руководителей компаний, я не получу большой прибавки к зарплате. Это было неожиданно, и мне нужно было подумать об этом. Тогда комитет по вознаграждениям возглавляла Бетси Коэн, и вскоре я встретился с ней в штате Мэн, у нее дома, откуда открывался вид на Атлантический океан. Мы сидели на пляже, вода плескалась у ног, бутылка вина стояла открытой.

Я сказал:

– Думаю, я могу пойти на эти условия, если вы убедите комитет, что, если в следующие три года я буду поступать правильно, то получу за это вознаграждение.

За долгую, полную нововведений карьеру Бетси была юристом, будучи юристом по образованию, основала два банка в Филадельфии. Она обдумала мою просьбу и кивнула.

Мы чокнулись, и я спросил:

– Значит, договорились?

Не совсем.

– Знаете, – сказала она, – если вы все испортите, мы прострелим вам голову.

И она улыбнулась.

(Бетси оказалась блестящим наставником и надежным советчиком.) Игривая угроза была напоминанием, что теперь я буду нести совершенно иную ответственность, а у совета, я уверен, были свои опасения. Его члены уже знали, что я был нестандартным руководителем. Да, я был энергичен и требователен, но у меня также была радикальная жилка, особенно для такой консервативной компании, как «Этна». Я занимаюсь йогой и медитацией и, как президент компании «Этна», предложил эти мероприятия нашим сотрудникам в качестве дополнительного преимущества на рабочем месте. На мне полдюжины татуировок, я ношу старые джинсы в офис и вообще не выгляжу как типичный корпоративный вождь. Я сказал совету директоров, что будучи генеральным директором я не всегда буду ходить на работу в галстуке и не всегда буду бриться. Я буду использовать социальные сети для непосредственного общения с нашими сотрудниками (или клиентами), и хотя моя левая рука не работает, я буду и дальше кататься на горных лыжах и на мотоцикле.

Почему? Потому что это то, кто я есть, и мне нужно быть собой, если я собираюсь делать эту работу.

Эта книга – моя попытка объяснить некоторые навыки и идеи, которые я считаю жизненно необходимыми для любого руководителя сегодня в Америке, книга, которая в значительной степени опирается на мой личный опыт – хороший, плохой, и почти фатальный. Если вы работаете в деловом мире, вы уже знаете о наших проблемах с глобальными экономическими изменениями и технологическими сбоями, а также о том, как они изменили роль лидера. Давно прошли те времена, когда руководители компаний или любой другой человек, стоящий у власти, мог диктовать истину тем, кого он стремился возглавить. Наши сотрудники теперь получают информацию из суперкомпьютеров в своих карманах, воспринимая скрижали[4] с горы (или указания начальства) как еще один пункт в их и без того переполненной новостной ленте. Мы все еще управляем бизнесом из кирпичных или стеклянных зданий, но эти четыре стены уже не такие, как раньше: сотрудники теперь имеют мгновенный доступ к тому, что происходит в других компаниях по всему городу, по всей стране и даже по всему миру. Они смелы, умны и скептичны. Если вы скажете неправду, они поправят вас; если вы совершите ошибку, они разоблачат вас; и если вы боитесь этого, они бросят вам вызов, высмеют или проигнорируют.

Власть уже не та, что прежде.

У меня были и другие заботы. Став главой компании, я сказал совету директоров, что одной из моих целей является восстановление доверия к корпоративному лидерству в глазах американцев. Я полагаю, что этот авторитет подорван из-за нашей собственной пассивности перед лицом острых социальных проблем. Корпорациями нельзя управлять, словно средневековыми городами-государствами во время чумы, подняв мост и спрятав всех за стенами замка. Чума не проходит, и наши политики кажутся парализованными, поэтому компании должны взять на себя инициативу в решении таких проблем, как неравенство доходов, образование и здравоохранение.

Я едва ли был голосом истеблишмента. Я вырос, протестуя против «начальства». Это нормально, но однажды я сам стал «начальством» – и что дальше? Ответ заключается в том, чтобы рассказать о том, что я узнал, о лидерстве и жизни, так, чтобы это было полезно для других.

То, чем я должен поделиться, также отражает личный путь, который я никому не пожелал бы пройти, но который привел меня туда, где я сейчас нахожусь.

Я вырос в Детройте, в большой семье «синих воротничков», и у меня были надежды преуспеть больше, чем мой отец. Я хотел иметь достаточно денег на жилье в Северном Мичигане, куда я мог бы ездить по выходным, кататься на снегоходах зимой, охотиться осенью и круглый год нырять в бассейн. Почти небрежно я окончил MBA и начал карьеру в области медицинского страхования. Мой главный навык заключается в том, что я знаю, как все исправить, и у меня было несколько работ, которые требовали от меня либо начать стартап, либо полностью развернуть ход бизнеса.

Имеется в виду армия «севера» в Гражданской войне США.

Великий Чикагский пожар с 8 октября по 10 октября 1871 года, уничтожил большую часть города, погибли сотни жителей. Одна из самых масштабных катастроф XIX века.

Землетрясение 18 апреля 1906 года, разрушившее 80 % зданий в городе. От землетрясения и последующих пожаров погибло до 3 тысяч человек, 225–300 тысяч человек осталось без крова.

Скрижали Моисеевы с горы Синай, содержащие 10 заповедей.