Страница 8 из 9
То же самое происходит и с работниками. Если вы поставите их в неизбежные условия, у них не будет поводи избегать и сопротивляться. Подумайте над этим.
В своё время мне посчастливилось поработать с замечательными профессионалами – специалистами компании Lean Couching (Великобритания). Мы совместно реализовывали проект Маяк на Автомобильном заводе автогиганта КАМАЗ. Это был нашумевший проект с миллиардным экономическим эффектом. Одна из задач проекта заключалась в перебалансировке работ на сборочном конвейере: выравнивании загрузки рабочих под новый такт. Я руководил группой и отвечал в том числе за эту часть работ. В ходе перераспределения работ (перебалансировки) мы изменили расположение операций на различных сборочных позициях (небольших участках конвейера). Грубо говоря, если работник выполнял определённую операцию на первой позиции, то теперь он выполняет её на третьей. Не буду вдаваться в подробности, т.к. описание этого примера и всех улучшений может занять весь объём настоящей книги. Суть заключается в том, что мы посягнули на привычки сотни рабочих. Мы достигли целей: выровняли загрузку и сократили огромное количество потерь. Однако, привычки рабочих долго не позволяли нам стабилизировать работу. Рабочие то и дело возвращались на свои старые рабочие места (на прежние позиции). Гениальное решение было предложено нашими иностранными коллегами. Т.к. большинство сборочных операций на конвейере выполнялось пневматическими гайковёртами, над конвейером проходил трубопровод с сжатым воздухом. К нему через пневмошланги подключались пневматические гайковёрты. Длина этих пневмошлангов могла достигать четырёхкратной длины рабочей позиции. То есть, работник со своим гайковёртом мог уходить на несколько позиций вперёд или назад по конвейеру. Мы укоротили пневмошланги так, чтобы рабочий никуда не смог уйти со своей позиции. Тем самым мы исключили физически любые иные варианты выполнения работы.
В заключение, применяя изложенный выше материал к бизнесу, суверенностью можно утверждать следующее:
Изменения в бизнесе – это его нормальное состояние. Рынок постоянно меняется, меняются цены, поставщики, политика, технология, материалы… Меняется всё и все. Успешен тот, кто меняется быстро. Таким образом, любой успешной организации следует выработать механизмы быстрых и качественных изменений.
К условиям постоянных изменений должны приспосабливаться не только ТОР-менеджеры организаций, но и все работники. Способность компании меняться состоит из способности меняться каждого её звена (компании, цеха, участка, бригады). Вклад в способность меняться – вклад в будущее.
Руководителям организации недостаточно указать новый курс при изменениях, нужно налечь на вёсла и подтянуть паруса. То есть, следует самим меняться быстро и прививать соответствующие привычки работникам, формировать у работников правильные парадигмы, способствующие изменениям.
Меняться никто не хочет, но можно сделать процесс перемен более приятным и привычным. От руководителя зависит как будут реагировать его работники на изменения и, соответственно, как быстро и качественно оно реализуется.
Понимая, что движет работниками, руководитель может воздействовать на них, смягчая дискомфорт изменений, избавляя их от страха перед изменениями. Такая работа ведёт к ускорению процесса изменений.
Немного о привычках и парадигмах
«Наша суть отражается в наших действиях. Отсюда совершенство есть не действие, а привычка»
(Аристотель)
Человек чувствует себя в безопасности, когда следует сформированным привычкам и парадигмам. Когда делает то, что привык, что понятно и не доставляет дискомфорта.
Когда мы занимается улучшением рабочих мест, мы всегда помним три основных момента, которые интересуют рабочего, без соблюдения которых он будет демотивирован и не вовлечётся в процесс улучшений. Это потребность в безопасности (работник должен чувствовать себя в безопасности на рабочем месте), равномерность загрузки (авралы и простои негативно сказываются как на производительности и качестве, так и на мотивации работника), отсутствие перегруза и перенапряжения (как физического, так и эмоционального).
Как вы видите, потребность в безопасности стоит на первом месте. Это подтверждает и знаменитая пирамида Маслоу, о которой вы наверняка слышали: одна из первостепенных потребностей человека – это потребность в безопасности. Изменения, которые реализуются в организации часто нарушают эту потребность работника. Точнее, работник думает, что она может нарушиться.
Наша основная задача, как проводников изменений, заключается в том, чтобы работник полностью был уверен в своей безопасности. Это не так просто, как звучит, однако реализуемо. Работник не должен испытывать страха перед неизвестностью, негативный опыт изменений должен быть заменён на положительный опыт удачных изменений и т.д. Человек чувствует себя в безопасности, когда следует сформированным привычкам и парадигмам. Но мы не можем развиваться, не меняя привычки и парадигмы.
Изменения в организации – это изменения в привычках и парадигмах работников. Поэтому изменение привычек и парадигм обязательно должно происходить плавно и без нарушения потребности в безопасности у тех, кто участвует в изменениях. Мы ещё не раз вернёмся к этому вопросу и рассмотрим, как лучше это можно реализовать.
Плавные изменения всегда начинаются с небольших и незначительных изменений, которые недалеко или ненадолго выводят работника из зоны комфорта. Небольшие изменения вызывают дискомфорт, но не вызывают стресс и сопротивление, как если бы вы начали реализовывать крупные изменения. Для подготовки персонала и расширения зоны комфорта руководителя часто практикуют регулярные, но небольшие изменения. Назовём их ритуалом еженедельных (если хотите, ежедневных) изменений.
Например, в офисе вы можете переставлять более рационально мебель или пересаживать сотрудников. На производстве можно вносить небольшие изменения в организацию рабочих мест, изменяя способы хранения инструмента и комплектующих, вводя небольшие новшества, такие, как новую визуализацию и т.п.
Такие небольшие, но регулярные изменения со временем должны стать обычным делом: ритуалом. Каждый работник должен понимать, что, например, еженедельно происходит по одному небольшому улучшению. Работник может сам его предложить и реализовать, или может реализовать предложение руководителя. Период в неделю является достаточно оптимальным для небольших изменений, поэтому мы взяли его. Наиболее продвинутые коллективы могут практиковать ежедневный ритуал изменений. Решать вам. Выполняя описанный еженедельный ритуал, коллектив приспосабливается к постоянным изменениям, тем самым избавляясь от страха перед ними. Со временем небольшие изменения можно увеличивать или чередовать с более или менее крупными, тем самым расширяя зону комфорта коллектива.
Сделаем небольшое отступление и вспомним что такое привычка и парадигма. Вы можете не раз встретить эти два понятия в настоящей книге. Успешному руководителю, реализующему изменения необходимо формировать и правильные привычки, и правильные парадигмы в коллективе.
Парадигма – это призма, через которую человек смотрит на окружающий мир (Р. Кови). По-другому, это некий набор взглядов и установок человека, формирующий его мышление.
Примером, наверное, самой знаменитой парадигмы средневековья, можно назвать строение солнечной системы: все люди были уверены, что солнце вращается вокруг земли. Чтобы преодолеть эту парадигму погибло немало людей, в том числе и великих учёных.
В настоящее время общая парадигма в области изучения космоса гласит, что солнце, планеты и спутники появились в результате концентрации космической пыли. Возможно через пару десятков лет эту парадигму заменит одна из других существующих теорий, и мы наши внуки будут уже изучать в учебниках совершенно другие парадигмы.
Приведённые примеры отражают достаточно крупные и глобальные парадигмы, присущие миллионам людей. Абсолютно аналогично существуют парадигмы, распространённые среди более узкого круга людей. Например, среди работников одного предприятия, одной отрасли или одной профессии.