Страница 4 из 7
И вы представляете, они это делали просто потому, что им так сказали, они верили в важность эксперимента и в свою роль! Если же мы сможем сформировать у своей команды правильные ценности и внутренние рычаги, понимание того, что компания поистине занимается чем-то великим, имеет свою миссию, то наши сотрудники точно так же будут как настоящие солдаты, способные жертвовать собой ради успеха общего дела.
И корпоратив для этого является уникальным местом, где можно соединить такие явления, как гордость за компанию, эйфория, ощущение принадлежности к чему-то большому, чувство братского плеча. Да ваши сотрудники на следующий день будут готовы «порвать» любого, кто посмеет сомневаться в исключительной важности их компании для общества!
Одним из элементов еще является формирование традиций компании. Это может стать настолько мощным вашим оружием в наращивании силы коллектива, что глупо его не использовать на полную.
5. Выявление и становление лидеров
Когда сотрудник пропитан духом компании, знает ее специфику, миссию, средства и методы, то, конечно, перейдя на новую должность, он потратит гораздо меньше времени для адаптации, чем человек со стороны, причем наверняка с большими запросами по зарплате. Главная проблема – сможет ли он справиться с управленческими функциями, есть ли у него задатки лидера, способен ли он брать ответственность на себя и идут ли за ним люди. Все это можно узнать на корпоративе либо при подготовке к нему. Просто будьте внимательнее и наблюдайте. Корпоратив – это игра, где в полевых условиях вы можете устроить людям проверку боем.
В сентябре 1793 года комиссар Конвента Саличетти назначает капитана Наполеона Бонапарта командующим артиллерией армии Карто, осаждавшей Тулон, который был занят войсками Англии и Испании. Бонапарт составил план взятия Тулона и добился его принятия. 14 декабря французские батареи открыли огонь по укреплениям противника. Канонада продолжалась 15-го и 16-го.
17 декабря начался штурм Тулона. Первоначальной целью атакующих было овладение отлично укрепленным фортом Мюрграв, именуемым еще Малым Гибралтаром. Наступление, осуществленное тремя колоннами, возглавил генерал Дюгоммье. Атака началась в кромешной тьме и была отбита противником. Тогда в бой вступила четвертая колонна, которой командовал Бонапарт. В три часа ночи французам удалось через амбразуру проникнуть во вражеский форт. К пяти часам утра Малый Гибралтар был в руках республиканцев, которые, захватив затем господствующую над городом высоту Эгильетт, вынудили английские и испанские корабли покинуть рейд Тулона. После взрыва порохового погреба французы, взломав ворота, ворвались в город. Тулон пал.
Победы удалось достигнуть в значительной степени благодаря смелому плану операции, предложенному Бонапартом. Под Тулоном молодой командующий артиллерией обнаружил не только полководческий талант, но и личную храбрость – он был контужен и ранен штыком в ногу. «С этой осады утвердилась репутация Наполеона, – пишет Бонапарт о себе. – Все генералы, народные представители и солдаты, знавшие о мнениях, которые он высказывал на различных советах за три месяца до взятия города, все те, кто был свидетелем его деятельности, предрекали ему ту военную карьеру, которую он потом сделал. Доверием солдат Итальянской армии он заручился уже с этого момента. Дюгоммье, представляя его к чину бригадного генерала, написал в Комитет общественного спасения буквально следующее: «Наградите и выдвиньте этого молодого человека, потому что если по отношению к нему будут неблагодарны, он выдвинется сам собой».
Вы не знаете, где будет очередной Тулон в вашей компании, но вы должны быть к нему готовы, ни в коем случае нельзя упустить этот момент. А упустить его в коридорах офиса проще всего. Если же общая картина будет разворачиваться перед вами, как поле боя перед глазами полководца, находящегося на холме, то тогда вы поймете, кто есть кто.
Какую бы из вышеперечисленных целей вы ни ставили перед мероприятием, постарайтесь «прокачать» ее максимально. Отсекайте все лишнее, убирайте всю мишуру. Бейте в цель! Для этого она должна быть достаточно ясной. Именно расплывчатость целей является одной из главных причин неудачного мероприятия. Вы должны четко решить перед началом подготовки мероприятия, какую цель (или две цели) хотите достичь.
Когда в Аpple вернулся Стив Джобс, компания была на грани банкротства. Он собрал топ-менеджеров и попросил подготовить отчет обо всех продуктах, которые изготавливает компания. Их оказалось почти сто. Тогда Стив сказал: «До утра выберите и оставьте десять наиболее успешных товаров». Поднялась паника, все говорили, что это невозможно. Но Джобс настоял. В конце концов в ходе долгих дебатов удалось выбрать лучшую десятку. Когда эти товары положили Стиву на стол, он сказал: «Отлично. А теперь из них выберите три». Представляете шок сотрудников? И опять предстояла ночь жарких споров. В итоге удалось выбрать четыре. И Apple сосредоточилась на тех четырех продуктах. Это стало первым днем успешного возвращения и становления компании.
Если мы понимаем, что и зачем делаем сами как лидеры компании, а наши сотрудники разделяют наше мнение и тоже осознают, к чему ведет каждое их действие, то все мы объединены одной большой целью и можем действовать правильно. Люди хотят работать над реализацией масштабных и важных задач, значимых для них. И когда это получается, они имеют возможность быть счастливыми на рабочем месте, в своем коллективе.
Выводы:
1. Четко ставьте цели перед каждым мероприятием. Не распыляйтесь и не организовывайте корпоратив просто для галочки, иначе его эффективность будет стремиться к нулю.
2. При подготовке корпоратива отдавайте предпочтение тем средствам и концепциям, которые помогут вам достичь ваших целей и решить ваши задачи.
Глава III. Вовлечение в подготовку
Пока высшее руководство не забудет про самолюбие и не пойдет к людям, чтобы повести их за собой, интеллект и огромный потенциал сотрудников будут оставаться невостребованными.
Это, наверно, одна из важнейших составляющих успеха мероприятия.
Поймите, успех мероприятия состоит в том, насколько каждый человек будет его считать своим. Одно дело, если он просто пришел в гости, и совсем другое, если он является его идейным вдохновителем. Даже если сотрудник придумал какую-то мелочь, все равно он уже на вашей стороне. Все равно он уже ассоциирует праздник с собой, и ему будет хотеться, чтобы этот корпоратив понравился остальным.
А теперь давайте вспомним о себе. Оценивая чью-то работу, вы объективны. Вы видите все изъяны и подчеркиваете недостатки, показывая свою экспертность. Но совсем по-другому вы относитесь к тому, что вам близко. Вы снисходительны к ошибкам и стараетесь обращать внимание только на положительные стороны. А уж если кто посмеет критиковать, то вы встаете в защитную позу и пытаетесь отбить все нападки. Вы становитесь адвокатом – вежливым или агрессивным, обстоятельным или эмоциональным, но вас это задевает, потому что вы приложили к этому руку и, как и все люди, хотите поощрения. Так вот, задача организатора мероприятия – найти как можно больше таких адвокатов, как можно больше людей вовлечь в процесс и заставить их подумать, что без них праздник был бы совсем другим и, конечно, чуточку хуже. И чем больше единомышленников у вас будет, тем выше будет «общая температура по палате». А когда такие адвокаты за столом довольны и веселятся, то и их соседи невольно проникнутся этим настроением, а не будут безучастно наблюдать за происходящим и выискивать изъяны мероприятия.