Страница 5 из 5
• команда шефов-старшекурсников, помогающих первокурсникам обустроиться в общежитии;
• строительная бригада, нанятая на строительство нового жилого дома.
Даже более устойчивые группы, которые и составляют большинство современных организаций, проходят стадии модели Такмана, но с определенными поправками. Когда сотрудник покидает коллектив и на его место приходит кто-то новый, команда откатывается назад в своем развитии, поскольку ей требуется перенастройка. Например, член команды уходит на другую работу, в этом случае оставшимся приходится решать, как они будут эффективно работать в меньшем составе. И даже когда на замену выбывшему приходит новый человек, могут потребоваться недели и месяцы, прежде чем он сможет стать эффективным и полноправным членом команды.
Именно поэтому Общество управления трудовыми ресурсами (SHRM) оценивает издержки текучести кадров в 50–250 процентов годовой зарплаты работников плюс премии. Ведь требуется время, чтобы новый человек набрал скорость и вышел на оптимальную продуктивность.
Если во времена наших родителей, когда люди работали на одном месте десятилетиями, непрерывная текучесть кадров не была такой уж проблемой, то теперь работники остаются на одном месте в среднем 3,5–4 года, а в некоторых организациях и того меньше.
Это означает, что большинство современных команд зацикливаются на стадиях формирования – шторма – урегулирования и редко достигают стадии результативной работы. Из-за этого команды не могут выйти на уровень эффективной коллаборации и истинного новаторства. Нет нужды говорить, что это может обходиться организациям в миллионы долларов убытков за счет снижения производительности труда, а также за счет утечки лучших кадров и издержек невовлеченности служащих. Такую ситуацию идеально иллюстрирует наш следующий пример.
Размер организации: крупная
«Я работаю в управлении кадрами глобальной технологической компании. Вице-президент по производству любит заниматься реорганизацией управления, используя это как главный инструмент в решении любых проблем. То, что в коллективе за год меняется пять или шесть менеджеров, для нас обыденное явление. Вице-президент не совсем осознает, какие негативные последствия имеет эта постоянная перетасовка. Поначалу служащие старались изо всех сил. Это одна из ведущих мировых компаний, работать здесь престижно, и зарплаты хорошие. Но с течением времени все усложняется, это приводит к снижению уровня вовлеченности и повышению текучести кадров. Вот слова одного из служащих: „Я не могу здесь сосредоточиться на работе. Мне все время приходится приспосабливаться к новому боссу или новой команде, а как только пыль начинает оседать, нас снова куда-то перемещают. Уже больше года я не могу по-настоящему погрузиться в работу над проектом“.
Еще одно мнение: „Я знаю, что многие мечтают работать здесь. Но если присмотреться, то можно заметить очень высокую текучесть кадров. Новички приходят восторженные, но с течением времени узнают то, что знаем мы, проработавшие дольше: тут нет смысла слишком напрягаться, потому что все равно никакого прогресса не добьешься“. А вот еще: „Они как будто нарочно стараются не платить нам премии. На вознаграждение могут рассчитывать только лучшие из лучших, а без содействия босса это вообще невозможно. Но кто станет за тебя хлопотать, если у нас четвертый раз за год меняется руководитель? Несколько моих коллег ушли в другую компанию, и я уже дважды ходил туда на собеседование“.
Мы стараемся донести до вице-президента эти проблемы, но он убежден в своей правоте, да и финансовое положение компании пока достаточно стабильное. Если ситуация не изменится, будем продолжать терять лучшие кадры, что со временем превратится в проблему, потому что становится все труднее заменять ценных сотрудников новыми талантами».
Хотя этот пример может показаться крайностью, но на самом деле такая ситуация более распространена, чем можно подумать, особенно в быстроразвивающихся отраслях или организациях. В приведенном выше случае лидер ведет постоянную реорганизацию. Но даже если мы говорим о более эффективном руководителе, то в настоящее время работники не задерживаются в компании надолго, поэтому и существует проблема текучести кадров, это надо иметь в виду, даже если замена уходящих работников новыми пока осуществляется относительно легко.
Сравнение развития команд в двух организациях
Предприятия, где команды навечно замыкаются в укороченном цикле формирование – шторм – урегулирование, подвергают своих работников чрезмерному стрессу, что может привести к конфликтам и неэффективному принятию решений и в конечном счете к увольнению сотрудников. Лучшие работники зачастую находят этот хаос раздражающим и непродуктивным, поэтому стараются найти работу в более стабильных организациях.
Чтобы избежать этого, руководители компаний и тим-лидеры должны в большей мере задумываться над тем, как помочь своим командам стать более сплоченными. Продвинутые лидеры предпринимают конкретные шаги в этом направлении и выделяют людям время на притирку. Кроме того, они применяют методы тим-билдинга и тренинга, чтобы ускорить развитие своих групп.
5. Путь к дисфункции
Модель Такмана рисует относительно гладкий, линейный процесс движения к высокопроизводительной стадии, однако в современных условиях эта линейность очень часто нарушается. Более того, именно самые ранние стадии предопределяют траекторию развития группы, именно лидер группы в огромной степени влияет на будущее вверенного ему коллектива.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.