Страница 2 из 3
Когда я опубликовал в своем блоге предыдущие статьи, я уже хотел перейти ко второму шагу, как вдруг читатели буквально завалили меня вопросами. Поэтому я решил разобрать первый шаг подробнее.
Кажется, что всё просто: возникла проблема – иди на гемба.
Всевозможные отчеты, дэшборды, инфографика и тому подобное ежедневно изучает любой руководитель. У вас не так? А как же вы тогда управляете?..
Красная зона, графики вниз, а не вверх, низкие оценки клиентов, жалобы… Всё это явно указывает на то, что надо встать и пойти на гемба.
Но задумайтесь: сколько всего может быть недосказано и не указано в отчетах?
На мой взгляд, отчеты – это лишь верхушка айсберга (как говорит один мой знакомый: «снежок, который припорошил айсберг»), который, возможно, на всех парах приближается к вашему «Титанику». Так что не тяните: возникла проблема – идите на гемба.
И еще один момент: всем известно, что не стоит трогать то, что исправно работает. Но посмотрите на этот процесс еще и с точки зрения возможностей. Идеальных процессов не бывает! Всегда есть возможность улучшать, избавляясь от тех шагов, которые не приносят ценность для вашего клиента.
Правила похода (7/52)
Итак, вы уже на гемба. Поздравляю! Небольшой статус-чек:
• проблема существует и с ней надо разобраться;
• вы освежили в памяти то, что будете изучать;
• сформировали пару гипотез;
• рядом с вами только те, кто должен быть здесь и сейчас.
Отлично!
Перед тем как мы перейдем к шагу № 2 «Изучите детали на месте», позвольте рассказать вам о некоторых правилах. Это не те постулаты, что высечены в граните, это проверенные временем рекомендации, которые повысят эффективность мероприятия.
Прежде всего продемонстрируйте тем, к кому вы пришли, что вы не грозный проверяющий босс, а тот, кто хочет разобраться и помочь. Однажды очень большой руководитель пришел на гемба и спросил у коллег:
– Вы знаете, кто я?
В ответ сотрудники назвали его имя, отчество и должность.
– Нет, – ответил он. – Я ваш ученик! Я буду вам очень признателен, если вы мне на пальцах расскажете, что к чему.
Создайте атмосферу доверия. Много раз замечал, что, отойдя от первого шока от того, что с боссом можно общаться на равных, и что ему действительно интересно, коллеги начинают подробно и в деталях рассказывать о рабочих процессах. Они видят, что руководителю это важно, и у них возникает надежда, что именно он поможет им исправить ситуацию в целом.
Не превращайте гемба в проверку или аудит. Не ищите виновных, чтобы прямо на месте ставить к стенке в пример другим. Это не гемба!
Шаг номер два: «Изучите детали на месте» (8/52)
Много лет назад этот шаг преподнес мне сюрприз. В оригинале изучать надо гембуцу, то есть то, что мы производим. Естественно, что на заводе Toyota речь идет о деталях автомобиля. Я же, признаюсь, долгое время считал, что под «деталями» понимаются именно обстоятельства, взаимосвязи и прочее.
Несмотря на этот казус, я предлагаю изучать и то и другое – так надежнее. Но как изучать?
Используйте процессный подход. Изучите процесс, который приводит к появлению той проблемы, которую вы пришли изучать. Допустим, у вас производство и проблема в бракованной детали. Что к этому привело? Пройдитесь по процессу: болванка проходит сверление. Отверстие в норме? ОК. Далее очередь за фрезой. Тоже всё в порядке. Далее, допустим, шлифование. Вот тут что-то идет не так. После этого этапа на изделии появились царапины. Откуда они? Стружка с прошлого этапа попала под шлифовку. Откуда взялась стружка? И так далее, пока не найдете корень проблемы.
Если у вас цифровой процесс, то изучите, как передается информация с одного этапа процесса на другой.
Например: мы спросили у клиента его адрес проживания, а почту высылаем по адресу прописки, и получаем жалобы, что корреспонденция не доходит.
Очень часто все проблемы образовываются на стыках! И очень часто каждый этап считает, что он свою работу выполнил отлично и к нему претензий быть не может, прямо как с теми пуговицами у Райкина.
Дьявол в деталях!» (9/52)
Один мой коллега придумал интересный инструмент – «Листы Коломбо» по имени того самого инспектора, который так блестяще раскрывал преступления.
Идея очень простая: иметь под рукой универсальный чек-лист того, что надо изучить во время похода на гемба. Если какой-то из пунктов не очень подходит, пропускаем его и двигаемся дальше. Инструмент, безусловно, полезный, но есть один нюанс: вам крайне важны именно детали.
Очевидно, что сотрудники, которые ежедневно выполняют процесс, знают его как свои пять пальцев. Когда вы идете по чек-листу, пусть даже подробному и универсальному, есть вероятность, что вы упустите тонкость, которая крайне важна для понимания процесса и поиска коренной причины возникновения проблемы.
Случай из моего лично опыта: беседуем с коллегой и пытаемся понять, почему не получается получить стандартный доступ к системе вовремя. Время операции проверили, наличие и исполнение стандарта тоже в порядке, возможные отклонения отработаны, но проблема не исчезает. Посмотрели у нескольких работников: вроде все делают одно и то же, но внутри одной формы заполняют поля в разном порядке. Вот оно! И кто бы мог подумать, что именно от порядка заполнения полей зависела скорость предоставления доступа?!
И еще один пример: очень короткий (секунд пятнадцать), но очень массовый (под миллион операций в год) процесс. Замечаем, что один сотрудник более производителен, чем остальные при высоком качестве конечного результата. Не с первого раза, но все же после пятисот замеров мы заметили лайфхак. Оказалось, сотрудник наводил курсор на длинное поле, в котором было много букв, и другие пролистывали его стрелочкой, чтобы проверить весь текст. А наведенный курсор вызывал всплывающее окно с подсказкой, показывая полный текст. Продемонстрировав такой способ всем сотрудникам, без доработок системы и изменений в процессе мы добились 30 % роста производительности.
Контрмеры (10/52)
Этот шаг заслуживает особого внимания. Мы, руководители, очень любим махать шашкой и принимать поспешные решения. Как тут не вспомнить выражение: «Нет ничего более постоянного, чем временное».
Контрмеры – это быстрое решение, которое:
а) не меняет процесс, пока не стало понятно, что именно надо поменять;
б) временное решение, которое здесь и сейчас поможет не разрастись проблеме до вселенских масштабов.
Но контрмера – это лишь временное решение.
Самый наглядный пример: потекла крыша. Чтобы лужа не растекалась, под струю ставят емкость для воды. Это не поможет крыше, но это не даст воде испортить пол. Когда протечка будет обнаружена и исправлена, емкость уберут. Я специально привел простой бытовой пример, чтобы он всплывал у вас в памяти, когда вы будете думать о контрмерах.
А вот плохой пример, свидетелем которого я был: проблема заключалась в том, что, оформляя бухгалтерские проводки, сотрудники допускали ошибки в номерах счетов (это были не бухгалтеры, и номера счетов не являлись для них основным функционалом). Изучив детали, руководитель распорядился усилить контроль и выделить сотрудника, который бы проверял правильность номеров. Увы, и он иногда ошибался, хотя ошибок стало значительно меньше. У вас может возникнуть вопрос: почему я считаю это плохим примером? Чуть позже выяснилось, что все проводки можно было делать на один счет, который к тому же имел красивое окончание, и запомнили его сотрудники сразу же. На мой взгляд, изучив детали, можно было бы принять более качественную контрмеру.