Страница 7 из 12
ПРИМЕР 16. Некоторые российские компании вводят у себя правило: новых сотрудников оформлять не сразу, а спустя 3–5 дней. При этом договариваются, что если женщина не приживется, то она получит некую фиксированную сумму за отработанные дни. В случае «несовместимости» ее трудовая книжка не будет испорчена странной записью, а работодателю не придется плодить многочисленные приказы и производить копеечные расчеты по зарплате, налогам и пенсионным взносам. Если же сотрудница приживется, то будет оформлена, как положено, с самого первого дня работы. Подавляющее большинство сотрудников относятся к подобной практике с пониманием.
Однако не стоит вздыхать с облегчением, если в течение испытательного срока новая сотрудница не положила вам на стол заявление об уходе. Далеко не всякий человек, недовольный атмосферой в коллективе, решится на увольнение. Одна из причин – все та же запись в трудовой книжке и страх испортить резюме. Других удерживает зарплата, близость к дому, интересные задачи или солидное имя работодателя. Начинается тягостное сосуществование с периодическими вспышками конфликтов, но иногда и без них: да, нет, не знаю – вот и весь разговор с коллегами.
Надо сказать, что разочарованная коллективом женщина совсем необязательно работает плохо, хотя вероятность ее ошибок на первых порах выше (спрашивать коллег не хочется, а они не горят желанием заботиться о новичке). Бывает, что, не имея друзей в коллективе, женщины, наоборот, вкладывают всю свою душу в новую работу и совершают трудовые подвиги. Вероятно, поэтому отдельные руководители не обращают внимания на напряженность в отношениях подчиненных, полагая, что на работе надо работать, а не дружбу заводить.
Как водится, у этой медали есть и обратная сторона: конфликтующие коллеги не склонны помогать друг другу, предупреждать об ошибках или выручать в трудную минуту. Конечно, если у Вас все бизнес-процессы выстроены идеально, и на каждую сложную ситуацию есть своя процедура, то о взаимовыручке можно не беспокоиться. Но, как показывает практика, в 95 % случаев это не так: сбои в работе организации ложатся на плечи сотрудников, а успех зависит от их умения договориться друг с другом. В противном случае страдают Клиенты и компания в целом.
Другая опасность заключается в том, что не ужившаяся в коллективе сотрудница с легкостью покинет компанию, как только к ней поступит более выгодное предложение. И это может произойти в самый неподходящий для руководителя и компании момент. Вы можете возразить, что и из дружных коллективов люди уходят, когда им предлагают вдвое больше денег. Да, уходят, но стараются при этом минимизировать удар по компании и своим коллегам.
ПРИМЕР 17. С. А., менеджер по работе с Клиентами: «Я увольнялась со слезами на глазах – такой хороший был коллектив и начальник, но предложили зарплату почти вдвое выше и должность достойную. Сделала все, чтобы моим девочкам не пришлось мучиться с моими заказами. И уже работая на новой работе, периодически звонила и приезжала проведать, что-то объяснить по документам, помочь, посоветовать».
Здесь снова можно вспомнить про отлаженные бизнес-процессы и процедуру передачи дел. Они значительно облегчают ситуацию. Но признайтесь, часто ли в реальной жизни вам доводилось прийти на новую работу и обнаружить переданные Вам дела в 100 %-м порядке?.. Даже при существовании формальных процедур далеко не каждый руководитель знает все нюансы работы подчиненных и может поведать о них новичку. Отзывчивость коллег отчасти компенсирует этот пробел, поэтому мы и говорим о необходимости обращать внимание на складывающиеся отношения.
ПРИМЕР 18: В. Новочадов, зав. лаб. Института биологии и психологии человека: «Приходя на новую работу, женщины обычно пытаются сначала установить эмоциональные связи с коллегами и только после этого полностью включаются в трудовой процесс».
В этом мрачном повествовании есть и радостный момент: примерно в половине случаев конфронтация новеньких и старожилов со временем ослабевает. Главное – пережить первые месяцы такой «притирки». Женщины привыкают друг к другу, находят точки соприкосновения, общие интересы. Правда, это случится лишь при условии, что в первые дни они не успели нанести друг другу смертельных обид, а война с коллегами по работе не является для них нормой жизни и источником вдохновения (и такое бывает).
Другой фактор, помогающий адаптации в коллективе, – это новые проекты, которые одинаково новы как для только что принятых на работу сотрудниц, так и для их опытных коллег. Работа на таких проектах как бы уравнивает статус сотрудников, помогая новичкам чувствовать себя более уверенно и создавая массу поводов для более тесного и продуктивного общения.
При желании процесс мирного воссоединения сотрудников можно ускорить, получив взамен более высокую эффективность работы новой сотрудницы. В этом в общем-то и заключается задача руководителя: заранее провести профилактическую обработку возможных «очагов возгорания». Даже если вам кажется, что коллектив у вас самый что ни на есть мирный, не пренебрегайте подготовкой, хуже не будет. А теперь более конкретно.
Возможно, вы сталкивались с ситуацией, когда женский коллектив вдруг, ни с того ни с сего, ополчается на новую сотрудницу, особенно если она симпатичная и при этом умная. Разумеется, открытой борьбы нет, но более опытные дамы отказываются помогать новенькой, ссылаясь на собственную занятость, не дают четких ответов на вопросы, «забывают» выполнить просьбы и при этом делают замечания и отпускают колкости в адрес новой сотрудницы.
ПРИМЕР 19: «Коллеги то и дело делают замечания:
– Карандаши должны быть всегда заточены, Маша никогда не забывала.
– А вот кофе Маша всегда со сливками делала. И вообще она была «своя в доску».
Только и слышу: Маша делала, Маша была своя в доску… А где же мне эту доску достать, в которую Маша была? Тем более, что я еще только новичок…»
Старожилами в данном случае движут три опасения:
1. Страх утратить наработанный статус профессионалов: если новая сотрудница оказалась действительно толковой, то коллектив начнет давить на нее и провоцировать на совершение ошибок. Цель – подорвать ее уверенность в собственных силах и знаниях, чтобы новенькая, прежде чем сделать что-то значимое или сообщить свои гениальные идеи руководству, советовалась с опытными коллегами. Мы называем это Эффектом воспитания выскочки. В итоге часть идей умрет, не достигнув руководства, а «свежая кровь» и энергия, на которую часто рассчитывают руководители, нанимая нового сотрудника, пройдут соответствующую обработку средствами старожил.
ПРИМЕР 20. «Какая великая, какая гениальная актриса была Сара Бернар! Так она же конкуренток загрызала одним щелканьем челюстей, сквозь видимые миру слезы и не видимую врачам кровь. Или была в Ленинграде юная талантливая красавица Татьяна Иванова, и взял ее в великий БДТ великий Товстоногов прямо после института, и ввел сразу в первый состав, и дал заглавную роль в новом спектакле, и был успех и овации, и три матерые актрисы сказали: «Щелк!» – и не стало великой актрисы Ивановой, а стало много водки».
Веллер М., Смысл жизни, М., «Аст», 2007 г., с.163–164.
1. Представляя новую сотрудницу, не возвышайте ее над теми, кто уже работает под Вашим началом. Не надо подчеркивать, что у новенькой блестящее образование, впечатляющий опыт работы в известных компаниях и превосходные рекомендации от предыдущих работодателей. И не дай Бог, руководителю-мужчине добавить, что новая сотрудница хороша собой (женщины это и так заметят, но будут надеяться, что начальник не обращает внимания на внешность) – в это мгновение она превратится в коллективного врага № 1. Лучше сказать о том, что новенькая, как Вы надеетесь, станет достойным пополнением вашей команды профессионалов, что Вашим сотрудницам удалось сделать очень многое, но впереди грандиозные планы, поэтому знания и навыки нового человека будут кстати.