Страница 2 из 3
Много раз заинтригованные гости отдела спрашивали, что это за фраза и кому она принадлежит. И тогда весь отдел в который раз слышал историю о том, что Тамара училась в самом престижном вузе своего города, и ее научный руководитель является автором не только этой цитаты, но и еще нескольких очень важных в ее отрасли книг. А сказала она Тамаре эти слова на защите ее диссертации, так как многие сдались на пол пути, а она почти единственная дошла до самого конца и защитилась.
Таким образом все, даже не слишком связанные с Тамарой коллеги знали и о ее диссертации, и о престижном вузе. Хотя диссертация и не имела никакого отношения к работе, которую выполняла Тамара.
Сотрудников с признанием очень мотивируют задачи, результат которых будет всем очевиден или ярко продемонстрирован. Поэтому если данный мотиватор преобладает у сотрудников отдела, то будет очень эффективно ввести процедуру всеобщей демонстрации результатов каждого сотрудника. Чем больше эта процедура будет обращать на себя внимание людей, тем больше она будет мотивировать сотрудников на достижение результатов.
Типичные способы повышения эффективности сотрудника с мотиватором признание:
– стена почета, висящая в проходимом месте с фотографиями сотрудников
– ежемесячная номинация «лучший сотрудник месяца» с переходящим «символом». Символ устанавливается на столе или стене сотрудника. Это может быть кубок, звезда, медаль.
– еженедельная визуализация результатов трех лучших сотрудников на доске в офисе. Это могут быть графики по тому показателю, на который вы хотите направить внимание ваших сотрудников – количество продаж, средняя сумма чека, среднее количество обучений в день, средняя оценка качества обслуживания и т.д.
Важно! Обратите внимание, что для повышения эффективности работы нужно отражать результаты не всех сотрудников, а только лучших трех. Так как люди с мотиватором признание крайне чувствительны к критике. Никого нельзя критиковать прилюдно, но особенно важно соблюдать это правило с такими людьми. Увидев себя на последнем месте, они могут уйти в глубокую демотивацию, начать подрывать значимость данного показателя и рассказывать всем в коридорах о нечестности его расчетов.
Либо сотрудники могут начать «хвастаться» своим последним местом. Так как людям с признанием важно чувствовать себя «особенными», то для них может оказаться приятнее быть первыми с конца, чем просто в середине списка. Ведь на тех, кто провинился, обращают больше внимания, чем на «середнячков».
Я привел наиболее распространенный способ мотивации на работу людей с признанием. Однако чем креативнее ваше решение, тем лучше.
Мотиватор признание часто распространен среди сотрудников отдела продаж. Поэтому руководители этих отделов обычно придумывают очень интересные способы работы с этим мотиватором.
Пример: В отделе продаж одной технической компании руководитель отдела установил небольшой гонг. Он завел традицию, что как только у кого-то из продавцов приходят деньги за продажу, он ударяет в этот гонг. И таким образом не только отдел, но и смежные подразделения слышат, насколько хорошо работает отдел продаж, а в самом отделе каждому сотруднику видно, кто сегодня такой молодец – закрыл сделку.
Продавцы радостно отнеслись к этому новшеству и сразу бежали ударять в гонг, как только совершалась продажа.
Однажды в отдел пришел новичок – Михаил. Ему все рассказали, но продажи в первый месяц, как это часто бывает, не произошло. На второй месяц, когда пришла информация о получении первых денег от клиента, он поделился радостью с сидящей рядом сотрудницей. Она удивилась, почему же он не идет звонить в гонг. «Так сейчас же нет руководителя на месте! Сейчас он придет, и я ударю!».
Резюме:
Для увеличения мотивации сотрудника с признанием, во-первых, при постановке задач подчеркивайте показательность результата. Во-вторых, хвалите сотрудника, лучше всего прилюдно. Критикуйте его строго наедине, используя все правила негативной обратной связи – правило бутерброда (плюс-минус-плюс), одно критическое замечание за один разговор, принцип факт-следствие.
Признаки мотиватора «развитие»:
Людям с мотиватором развитие важна их внутренняя оценка собственной компетентности. Если они считают внешнюю оценку своей работы необъективной или незаслуженной, то это не будет их мотивировать. Даже наоборот, они могут заподозрить, что их пытаются подбодрить общими словами именно потому, что конкретно хороших фактов в их работе нет. А значит, они некомпетентны.
Таким сотрудникам для эффективной работы нужно, чтобы он сами себя считали профи. Поэтому они любят учиться, узнавать новое в рамках сферы своей деятельности, они могут даже сами запрашивать у руководителя информацию о том, что у них НЕ получается и что еще им можно улучшить в своей работе.
Ответственность за негативный результат они часто полностью берут на себя – «скажи мне, что я сделала не так с клиентом?», «наверное, это я накосячил», «у меня уволился сотрудник – наверное, это из-за меня».
С одной стороны, данная позиция стимулирует таких людей постоянно самосовершенствоваться. Анализировать и улучшать свою работу самостоятельно. Но есть и минус – так как они часто чувствуют себя недостаточно подготовленными, они имеют тенденцию откладывать начало работы. «я еще не готов звонить клиентам, мне нужно более детально изучить наши предложения», «эта анкета не достаточно хороша, чтобы пускать ее в работу, я хочу сначала ее доработать», «я не готов быть руководителем, мне нужно сначала пройти годовое обучение. Вот я и подходящий курс уже подобрал».
Но дело в том, что и после обучения они могут чувствовать себя все еще не готовыми. Поэтому оценку их готовности вам важно взять на себя. Если вы считаете, что сотрудник уже давно готов – сообщите ему об этом, возьмите ответственность на себя – «я, как руководитель, вижу, что ты уже готов к работе с клиентами. Да, пробелы есть. Но мой опыт показывает, что их лучше закрывать уже в процессе работы. Именно работа с клиентами и покажет нам, что именно нужно еще подтянуть. Так твое развитие пойдет быстрее».
Сотрудникам с мотиватором развитие обычно более интересен сам процесс развития и самосовершенствования, чем конечный результат задачи. Они готовы обучаться бесконечно, поэтому с ними особенно важно расставлять приоритеты в обучении и использовать саму возможность обучения – как мотивацию за сверхвыполнение поставленных задач.
Например: Если он выполнит план по звонкам клиентам, вы попросите самого опытного менеджера прослушать один звонок и дать ему обратную связь, что можно улучшить. Или даже просто дадите ему запись звонка самого успешного менеджера, чтобы он взял себе в работу какие-то новые инструменты.
Внешние и внутренние тренинги, покупка профильных книг для общего пользования –все это можно использовать для мотивации сотрудника на более результативную работу. При этом, так как сотрудник может проходить обучения ради обучения, важно заранее обсуждать с ним, как он будет внедрять полученную информацию в работу и на улучшение каких именно его показателей вы можете рассчитывать после прохождения им этого обучения.
Лайфхак: вы можете использовать обучение сотрудника с развитием для повышения эффективности работы всего отдела. Для этого ДО обучения договоритесь с ним, что ожидаете от него трансляции всей полученной информации для остального коллектива. Это можно сделать как в формате лекции, так и в формате мини-тренинга.
Для повышения мотивации хвалите его индивидуально, обязательно поясняя, что именно вам кажется успешным в его работе, общие слова не приведут к желанию работать еще лучше. Говорите максимально конкретно, используйте факты. Например «результативность твоих звонков выросла в два раза, это хороший результат» или «твой профессионализм растет – ты уже самостоятельно, без моей помощи решил вопрос с клиентом», «ты хорошо отработал возражение клиента о предыдущем опыте работы с конкурентами. Я рад, что ты так хорошо разобрался с наполнением конкурентных товаров».