Страница 4 из 12
• Как Чингисхан создал крупнейшую в мире империю? Он был изгоем, белой вороной; еще в детстве он попал в плен к собственному крошечному племени кочевников. Сразу видно, откуда взялось желание разгромить существующий порядок. Но как он построил инновационную, открытую меритократию? Она позволяла ему расти и развиваться, пока его недруги стояли на месте.
• Каким образом Шака Сенгор, приговоренный за убийство к девятнадцати годам тюрьмы в Мичигане, превратил тюремную банду в самую дисциплинированную и свирепую группировку – а потом преобразовал ее в нечто радикально иное? Как культура сделала его убийцей? Как ему удалось подняться выше нее? Как он создал сплоченную команду из группы изгоев? Наконец, как понял, что ему не нравится в себе и в созданной системе, и как, изменив себя, изменил тюремную культуру?
Компании – точно так же, как банды, армии и народы, – представляют собой крупные организации, которые поднимаются и падают в результате повседневных и, на первый взгляд, незначительных поступков людей. Однако нелегко выяснить, в чем причина успеха компании – в ее культуре или других факторах. Большинство бизнес-книг не рассматривают культуру в широкой, социологической перспективе. И большинство пытается сформулировать культурные особенности успешных компаний уже после их успеха. Этот подход путает причину со следствием. Существует масса невероятно успешных компаний со слабой, непоследовательной или даже токсичной культурой; востребованный продукт способен побороть паршивые условия работы – по крайней мере, временно. Если не верите, прочитайте про Enron.
Чтобы избежать ошибки выживших – логической ошибки, когда мы анализируем только успешные компании и приходим к неверному заключению, что именно их культура помогла достичь таких высот, – я не буду идти от обратного. Вместо этого я проанализирую методы лидеров, при помощи которых они укрепляли свою культуру, и покажу, к чему это привело. Так что вы найдете в этой книге не примеры «лучшей культуры», а методы, которые помогут вам построить то, о чем вы мечтаете.
Как читать эту книгу
Я начну с исследования четырех исторических примеров, а затем объясню практическое применение тех же культурных принципов в современной жизни. Пока вы читаете первые семь глав, подумайте, как лидеры, подобные Туссен-Лувертюру и Чингисхану, видели культуру и какие инструменты они изобрели, чтобы сдвинуть с места существующий порядок даже в чудовищных условиях, когда все было против них. Отметьте принципы, которые вы хотели бы перенять, и подумайте, как часто опыт людей из другой области оказывается для нас удивительно актуальным и эффективным. Как самураи создали культуру, в которой все элементы идеально сочетаются друг с другом? Как опыт Шаки Сенгора (он попал в тюрьму еще совсем молодым и был вынужден выживать) перекликается с опытом новых сотрудников вашей компании?
Создать культуру сложнее, чем заставить людей вести себя так, как вы хотите. Не забывайте, ваши сотрудники – разные люди. Они из разных стран, они разной национальности, пола, воспитания, даже из разных эпох. И каждый привносит в компанию свои культурные особенности. Чтобы все соблюдали общие нормы и при этом были довольны жизнью хотя бы в разумных пределах, придется поломать голову.
Чтобы они стали такими, какими вы хотите, сначала нужно понять, какие они есть на самом деле. Жаль, что я не могу дать вам простой план действий, никаких волшебных формул не существует. Мы взглянем на все эти вопросы с разных точек зрения. Так что в этих главах вы также найдете современные примеры, как правило из моих бесед с лидерами, которые пытались изменить свои компании. В частности, я анализирую, как применяют (или должны были бы применять) методы Туссен-Лувертюра Рид Хастингс из Netflix, Трэвис Каланик из Uber и Хиллари Клинтон, а также какие параллели можно найти между видением культурной сплоченности Чингисхана и принципами Дона Томпсона, первого афроамериканского CEO McDonald’s, и Мэгги Вилдероттер, CEO Frontier Communications.
Во второй части книги я расскажу, как понять свои личностные особенности и стратегию компании и как с этими знаниями построить успешную культуру. Культура эффективна, только если лидер принимает в ней активное (и заметное) участие и отстаивает ее принципы. Однако, как правило, люди не разгуливают с приклеенным на лоб перечнем своих культурных ценностей. Как же понять, кто вы и какие ваши личностные особенности подходят организации (а какие нет)? Как стать лидером, с которым самому хочется работать?
Затем я рассмотрю особые случаи, когда культура вашей компании противоречит себе или целям бизнеса. И наконец, мы обсудим несколько компонентов, важных для любой культуры, и перечислим значимые принципы.
Культура – это не волшебный свод правил, которые заставляют людей вести себя так, как вы хотите. Это поведенческая система, которую, как вы надеетесь, будут соблюдать большинство людей в большинстве случаев. У нас любят критиковать компании за «гнилую культуру» и «отсутствие нравственных ценностей», однако на самом деле, если не к чему придраться, – это настоящее чудо. Ни одна крупная организация никогда не приблизится к стопроцентному соблюдению ценностей, при этом у одних все же дела идут лучше, чем у других. Наша цель – стать лучше, а не достичь совершенства.
И напоследок еще одно предостережение: хорошая культура не гарантирует хорошую компанию. Если ваш продукт оставляет желать лучшего или не нужен рынку, компанию ждет крах, какой бы замечательной ни была культура. Культура для компании как правильное питание и тренировки для спортсмена. Если он достаточно талантлив, то добьется успеха даже вопреки плохому питанию и режиму тренировок. Если ему не хватает таланта, идеальное питание и упорные тренировки не приведут его к олимпийской медали. Однако правильное питание и тренировки делают любого спортсмена лучше.
Если замечательная культура не гарантирует успех, к чему вообще суетиться? Дело в том, что люди, которые работают на вас, забудут пресс-релизы и награды; забудут ежеквартальные взлеты и падения; возможно, даже продукт сотрется из их памяти. Но они никогда не забудут, каково было работать у вас и какими людьми они стали благодаря вам. Характер и этические нормы компании – единственное, что они унесут на память. Это тот клей, на котором все держится, когда возникают проблемы. Это ориентир для всех повседневных решений, направленных на достижение значимой цели.
Эта книга не исчерпывающий список методов создания идеальной культуры. Идеала не существует. Сильные стороны культуры могут быть и ее слабыми сторонами. А иногда приходится нарушить принцип собственной культуры, чтобы выжить. Культура необходима, но если компания не может преуспеть из-за того, что вы настаиваете на жестком соблюдении культурных норм, то вы поступаете неправильно.
В этой книге мы рассмотрим историю культуры с древних времен до сегодняшнего дня. И попробуем ответить на вопрос, без которого не может существовать ни одна организация: кто мы? И этот вопрос не так прост, как может показаться. Потому что ваша личность – это то, как люди говорят о вас, когда вас нет рядом. Как вы общаетесь с клиентами? Помогаете ли вы людям в трудную минуту? Можно ли вам доверять?
Ваша личность – это не ценности, вывешенные на стенах офиса. И не речи на общих собраниях. И не маркетинговая кампания. И даже не то, во что вы верите.
Это ваши поступки. Именно они определяют вас. Эта книга поможет вам решить, что нужно сделать, чтобы стать тем, кем вы хотите быть.
Глава 1. Культура и революция: история Туссен-Лувертюра
Кровь раба, сердце короля.
После того как в 2007 году Hewlett-Packard купила мою компанию Opsware и я помог с адаптацией, мне нечем было заняться. Как предприниматель, я натренировал себя мыслить вне шаблона, идти против общепринятых суждений. Секрет поиска прорывных идей, как говорит Питер Тиль, – верить в то, во что не верит никто другой. Так что я составил перечень идей. Первая, которая пришла мне на ум: «Рабство настолько ужасно, что с трудом верится в то, что оно существовало в таких масштабах». Что можно на это возразить?