Страница 10 из 12
Когда Стив Джобс вернулся в Apple, компании грозило банкротство через 90 дней. На момент написания этой книги она признана самой дорогой компанией в мире.
Когда Apple превратилась в посмешище всей отрасли, наверняка возникло искушение полностью искоренить старую культуру. Предшественник Джобса, Джил Амелио, как раз это и пытался сделать. Но, подобно Лувертюру, бывшему рабу, который сохранил в своей армии лучшее из рабской культуры, Джобс, бывший основатель, знал, что изначальная сила Apple и должна стать фундаментом ее новой миссии.
Введите шокирующие правила
Как сформулировать правило настолько мощное, что оно определит сущность вашей культуры на много лет вперед?
• Правило должно быть запоминающимся. Если люди забудут его, то они забудут и культуру.
• Правило должно вызывать вопрос «Почему?». Ваше правило должно быть настолько неожиданным и шокирующим, чтобы каждый, кто услышит его, воскликнул: «Вы шутите?»
• Правило должно оказывать прямое влияние на культуру. Ответ на вопрос «Почему?» должен четко объяснять культурную концепцию.
• Люди должны сталкиваться с этим правилом практически ежедневно. Если ваше фантастически запоминающееся правило применяется только к ситуациям, которые возникают раз в год, оно не актуально.
Когда Том Кофлин тренировал команду New York Giants с 2004 по 2015 год, СМИ как с цепи сорвались, узнав о его новом шокирующем правиле: Если ты пришел вовремя, ты опоздал. Каждую тренировку он начинал на пять минут раньше и штрафовал игроков на $1000, если они опаздывали. Иными словами, приходили вовремя. Что-что?
Сначала «график Кофлина» не прижился. Несколько игроков подали жалобу в Национальную футбольную лигу, а New York Times написала едкий отзыв:
Если говорить об отношениях с игроками, Том Кофлин начал с неудачной ноты и уже показывает все признаки полного фиаско.
Вслед за поражением в игре с Eagles 31–17 Ассоциация игроков НФЛ подтвердила, что три «Гиганта» подали жалобу на Кофлина, который оштрафовал их за то, что они появились на тренировке недостаточно рано.
Несколько недель назад лайнбекеров Карлоса Эммонса и Баррета Грина, а также корнербека Терри Казна – все они свободные агенты – оштрафовали на $1000 каждого за то, что пришли на тренировку на несколько минут раньше официального времени. Им велели в следующий раз приходить еще раньше.
Ответ Кофлина репортеру не смягчил отношение к нему, однако закрепил новое правило: «Игроки должны приходить вовремя, и точка, – сказал он. – Вовремя – значит вовремя. Тренировки начинаются на пять минут раньше».
Запоминающееся правило? Конечно. Оно вызвало вопрос «Почему?». Игроки спрашивали об этом у всех – от лиги до New York Times, так что сомнений быть не может. Они встречались с этим правилом каждый день? Да, они сталкивались с ним каждый раз, когда нужно было куда-то идти. Но чего же добивался тренер?
Через одиннадцать лет и две победы в Суперкубке запасной квотербек Райан Нассиб объяснил смысл этого правила в интервью Wall Street Journal:
График Кофлина – это особое мышление, способ дисциплинировать себя, гарантировать, что все придут вовремя, будут внимательны и готовы к работе, когда начнется тренировка. На самом деле это замечательно, потому что, когда попадаешь в реальный мир, у тебя уже выработалась привычка быть на пять минут раньше – всегда и во всем.
В бизнесе создавать эффективные партнерства – непростое искусство. Успешные примеры, такие как сотрудничество Microsoft и Intel или Siebel Systems и Accenture, превращаются в легенду, но на каждый успех приходятся сотни неудач. Сложно находить общие интересы даже в рамках одной организации, где все работают на вас, а делать это между компаниями практически невозможно.
В 1980-е годы деловая литература продвигала концепцию взаимовыгодных партнерств. К сожалению, слишком абстрактная идея. Как узнать, что соглашение взаимовыгодное? Можно ли рассчитать соотношение 50 на 50? К тому же эта идея не учитывала необходимые культурные изменения: если вся деловая культура нацелена на победу, как скорректировать поведение, чтобы добиться взаимовыгодных результатов? Наконец, смысл этой идеи легко исказить. Нечистые на руку предприниматели обожают повторять: «Мы гарантируем взаимовыгодное сотрудничество».
В 1998 году Диана Грин основала компанию VMware (производитель виртуализированной операционной системы), чей успех целиком и полностью зависел от партнерских стратегий. Однако она вступила на рынок, где наблюдалось самое масштабное неравноправное партнерство: Microsoft добилась безоговорочного доминирования через «партнерство» с IBM в секторе настольных операционных систем. Потенциальные партнеры VMware с большим сомнением отнеслись бы к любому разработчику операционной системы, который предложил бы схожие «взаимовыгодные» отношения.
Так что Грин сформулировала шокирующее правило: партнерства должны составлять 49/51, где VMware получает 49 %. Неужели это означает, что ее команда должна проиграть? Тут точно не обойтись без вопроса «Почему?».
Грин объясняет: «Мне нужно было дать нашим людям, которые занимались привлечением новых клиентов, право заботиться о партнерах и действовать в их интересах, потому что односторонние партнерства не годились». Оказалось, что сотрудники встретили это правило не с возмущением, а с большим облегчением. Они жаждали развивать взаимовыгодные партнерства, и правило Грин развязало им руки. Конечно, измерить 49/51 не легче, чем 50/50, но сотрудники Грин понимали смысл новой стратегии: «На переговорах нет ничего страшного, если мы уступим что-то клиентам». VMware удалось выстроить удивительно плодотворные партнерские отношения с Intel, Dell, HP и IBM, которые повысили рыночную стоимость компании до $60 млрд.
Одну из самых выдающихся культур среди крупных компаний можно найти в Amazon. Компания внедряет свои четырнадцать культурных ценностей самыми разными способами и самый эффективный из них – шокирующие правила. Одна из ценностей – экономность – формулируется следующим образом: Добиться большего с меньшими затратами. Ограничения стимулируют находчивость, самодостаточность и изобретательность. Никого не премируют за рост персонала, бюджета и постоянных издержек.
Прекрасное определение, но как донести до людей, что это не пустые слова? Вот как: письменные столы в Amazon собрали из дешевых дверей из магазина Home Depot, к которым прибили ножки. Эти дверные столы не отличались особой эргономичностью, но каждый раз, когда новый сотрудник удивленно спрашивал, почему ему приходится работать за таким самодельным столом, ответ звучал: «Мы используем любую возможность сэкономить, чтобы доставлять товары наивысшего качества по самой низкой цене». (Сейчас Amazon отказался от дверных столов, поскольку культура уже утвердилась – и можно найти альтернативы дешевле.)
Некоторые ценности Amazon совершенно абстрактны. К примеру, глубокое погружение поощряет лидеров работать на всех уровнях, разбираться во всех деталях, регулярно проводить аудит и тщательно изучать случаи, когда показатели на бумаге и неофициальные данные не совпадают.
Прекрасная идея – но как внедрить такую вдумчивость и внимательность в культуру? Здесь помогает другое шокирующее правило – никаких презентаций PowerPoint на собраниях. В отрасли, где без презентаций не обходится ни один шаг, это правило совершенно точно можно назвать шокирующим. Чтобы созвать собрание в Amazon, нужно подготовить короткий текст с описанием вопросов, которые вы хотите обсудить, и вашу позицию по ним. В начале собрания все молча читают этот документ. Затем приступают к дискуссии, опираясь на общую информацию.
Топ-менеджер Amazon Ариэль Кельман объясняет, что благодаря этому правилу собрания стали намного эффективнее: