Страница 6 из 7
• Сострадание оздоравливает общество в политическом, гражданском и экономическом плане. Пол Зак обнаружил прямое влияние окситоцина на политическую и экономическую стабильность в обществе. Поскольку сострадание повышает уровень окситоцина в мозге, а этот гормон способствует установлению доверия между людьми, то согласно данным Исследовательского центра Пью (Pew Research Center), там, «где уровень доверия высок, уровень преступности и коррупции пропорционально ниже»[69].
Личный успех как путь к общему процветанию
Чем больше вы стремитесь конкурировать, тем меньше у вас шансов добиться успеха. К сожалению, традиционный устоявшийся взгляд на победу как на вечную борьбу за звание царя горы снижает не только масштабы победы, но и вероятность ее достижения. Суммируя результаты всех своих исследований конкурентного и кооперативного подхода в бизнесе за последние несколько лет, профессор психологии организаций в Фордхемском университете Пол Баард заявил: «Пора бы уже с почестями похоронить утверждение о том, что конкуренция помогает людям раскрыться с лучшей стороны»[70].
Если посмотреть на множество самых успешных компаний по всему миру, вы увидите, что они делают ставку на сострадание, отзывчивость и сотрудничество. General Mills, Aetna, Target, Google отказались от конкурентной политики в коллективе и воскресили принципы отзывчивости. Сделав сострадание частью корпоративной культуры, эти организации повышают удовлетворенность сотрудников, стимулируют продуктивность и улучшают итоговые показатели. И хотя многие думают, что для достижения успеха в бизнесе нужно непременно быть жестким и бессердечным, по-настоящему успешные люди не просто знают секрет, но и понимают, как он работает, – и этот секрет в сострадании.
General Mills, компания с доходом более 17 миллиардов долларов, внедрила так называемую программу осмысленности для укрепления отзывчивости и увеличения прибыли. Спустя всего семь недель программа под названием «Осмысленное управление» принесла довольно впечатляющие результаты:
Из всех участников 83 % заявили, что каждый день уделяют время оптимизации личной продуктивности, которая возросла на 23 % по сравнению с показателями до начала обучения. А 82 % сказали, что теперь стараются исключить задачи с ограниченной продуктивностью. Их показатели улучшились на 32 % по сравнению с теми, что были ранее. Что касается топ-менеджмента, 80 % отметили позитивные перемены в принятии решений, а 89 % заявили, что научились лучше слушать[71].
В исследовании Медицинской школы при Университете Дьюка участвовали 3500 сотрудников компании Aetna, проходивших обучение по похожим программам. В результате компании удалось сэкономить по 2000 долларов в год на медицинской страховке каждого работника только благодаря тому, что уровень стресса снизился втрое[72].
Положительное влияние корпоративной культуры, построенной на сострадании и отзывчивости, отмечается во множестве исследований. Почетный профессор Гарвардской школы бизнеса Джеймс Хескетт в своей книге The Culture Cycle рассказывает о нескольких исследованиях благоприятного влияния идей добра и сострадания (как противоположности жесткости и жестокости) на бизнес. Хескетт утверждает, что «от эффективной корпоративной политики может зависеть по меньшей мере половина прибыли компании. К тому же именно корпоративная культура обеспечивает организации дополнительные преимущества в трудные времена. ‹…› И всего этого можно достигнуть практически без вложений, обеспечив стабильную окупаемость инвестиций»[73]. Бизнес, в основе которого лежит продуктивная корпоративная этика, построенная на отзывчивости, считается «высокорентабельным из-за лояльности сотрудников, низкого уровня текучки кадров и, следовательно, снижения затрат на наем и обучение новых работников. Все это ведет к укреплению отношений внутри коллектива и формированию пула постоянных клиентов, что, в свою очередь, способствует росту продаж и эффективности маркетинговых стратегий»[74].
В ходе другого исследования связей между «постоянным стремлением к лучшему», рабочими показателями и благополучием Пол Баард, Эдвард Деси и Ричард Райан обнаружили, что «удовлетворение общечеловеческих нужд… непосредственно связано с рабочими показателями»[75]. Авторы настаивают на том, что, если руководители хотят добиться высоких результатов и заботятся о благополучии своих подчиненных, они должны создать в компании атмосферу взаимной поддержки. В этом их основная задача. Нельзя не упомянуть выводы, сделанные Барсейдом и О’Нилл в исследовании для Administrative Science Quarterly, о «неоспоримой связи, прослеживающейся между отзывчивостью, удовлетворенностью своим делом отдельных сотрудников и успехом компании в целом»[76].
У отзывчивых людей также больше шансов продвинуться по службе. В статье Wall Street Journal подчеркиваются качества, необходимые менеджеру среднего звена, чтобы преуспеть в карьере: «Топ-менеджеров привлекают люди, которые поднимают головы от своих столов и осознают, как их обязанности могут повлиять на работу других отделов, а не только ближайших коллег»[77]. Именно сотрудники, которые помогают друг другу, обеспечивают успех компании, и руководители знают это. Понимать, что нужно и что не нужно окружающим, а затем действовать исходя из этого понимания – вот что лежит в основе сострадания, и именно этим руководствуются в жизни отзывчивые лидеры.
Истощение запасов сострадания
У «топлива для успеха» есть одна серьезная проблема – его запасы имеют тенденцию истощаться. Сегодня отзывчивость проявляют все меньше и меньше людей. Доказательством этому служит распространение грубости и увеличение количества случаев травли, о которых уже упоминалось. Сара Конрат, Эдвард О’Брайан и Кортни Хсинг в течение тридцати лет опросили почти 14 000 студентов. Метаанализ, включающий данные этих опросов, показывает еще большее снижение уровня сострадания. Конрат, О’Брайан и Хсинг обнаружили, что уровень отзывчивости и эмпатии начал снижаться в 1990-х и теперь достиг рекордно низкой отметки с 1979 года[78]. Анализ 72 опросов студентов, проведенных в период с 1979 по 2009 год, показывает, что сейчас молодые люди куда реже (по сравнению со студентами 1980-х) соглашаются с утверждением: «Я часто испытываю сочувствие к тем, кто менее удачлив». Те же ученые на основе опросов, проведенных в 2006 году, выяснили, что сегодняшние студенты в большей мере склонны думать о том, как разбогатеть, не вникая в чужие проблемы. Из молодых людей в возрасте от 18 до 25 лет 81 % заявили, что стремление к богатству – одна из основных целей их поколения. ‹…› В то же время лишь 30 % склоняются к помощи ближнему в случае необходимости»[79].
Мне кажется, такой спад сострадания и отзывчивости можно объяснить несколькими причинами.
1. Большинство людей не знают или не осознают все плюсы, которые несет в себе сострадание для профессиональной, общественной и личной жизни. Кто-то убежден даже, что отзывчивость непременно предполагает жертву, а вовсе не пользу.
2. Многие воспринимают сострадание как слабость, в то время как на самом деле это источник силы. Самый простой способ проиллюстрировать силу сострадания – сравнить его с водой. Она, как и сострадание, действует мягко, но настойчиво. Подобно воде, пробивающейся сквозь камни к океану, отзывчивость с той же гибкостью и мощью прокладывает нам путь к успеху. В этой мягкости (как в природе, так и в мире человеческих отношений) и кроется истинная сила. Вот как писал о воде древний китайский философ и поэт Лао-цзы: «Вода, нежная и текучая, обтачивает камни, которые не может сдвинуть. Так мягкое преодолевает твердое. И в этом величайший парадокс силы, скрытой в мягкости». Именно эта сила и приводит к успеху отзывчивых лидеров.
69
Zak. The Moral Molecule; Jeremy Adam Smith and Pamela Paxton. “America’s Trust Fall”, in Keltner, Marsh, and Smith. Compassionate Instinct, 203–212.
70
Lydia Dishman. “Is Competition Killing Your Productivity?” Fast Company, 11 November 2013, http://www.fastcompany.com/3021287/dialed/is-competition-killing-your-productivity.
71
David Gelles. “The Mind Business”. Financial Times, 24 August 2012, http://www.ft.com/cms/s/2/d9cb7940-ebea-11e1-985a-00144feab49a.html.
72
Gelles. “Mind Business”.
73
James Heskett. The Culture Cycle: How to Shape the Unseen Force That Transforms Performance (Upper Saddle River, NJ: FT Press, 2012), 15.
74
Heskett. The Culture Cycle, 23.
75
Paul P. Baard, Edward L. Deci, and Richard M. Ryan. “Intrinsic Need Satisfaction: A Motivational Basis of Performance and Well-Being in Two Work Settings! Journal of Applied Social Psychology 34/10 (2004): 2064.
76
Barsade and O’Neill. “What’s Love Got to Do with It?”; Alena Hall. “Compassionate Work Culture Can Really Benefit the Bottom Line, Too”. Huffington Post, http://www.huffingtonpost.com/2015/04/29/compassion-at-work_n_7057382.html?utm_hp_ref=healthy-living (April 29, 2015).
77
Melissa Korn and Anita Hofschneider. “How to Get Ahead as a Middle Manager: Try These Tips”. Wall Street Journal, 7 August 2013, http://www.wsj.com/articles/SB10001424127887323838204578654404251084008.
78
Sara H. Konrath, Edward H. O’Brien, and Courtney Hsing. “Changes in Dispositional Empathy in American College Students over Time: A Meta-Analysis”. Personality and Social Psychology Review 15/2 (2011): 180–198; David Desteno. “The Kindness Cure”. Atlantic, 21 July 2015, http://www.theatlantic.com/health/archive/2015/07/mindfulness-meditation-empathy-compassion/398867.
79
Konrath, O’Brien, and Hsing. “Changes in Dispositional Empathy”, 187.