Страница 6 из 9
Первое, что делает автор, – ставит всех трех героев в одинаковые условия, лишая нас малейшего шанса объяснить успех проекта Наф-Нафа чем-то иным, а не сформированными у него навыками чувствовать время, использовать рассудочный подход и работать системно. Затем мы видим, что Ниф-Ниф и Нуф-Нуф, приступив к строительству в самый последний момент, смогли соорудить себе дома из соломы и веток всего за день. Благодаря тому, что в своих проектах они быстро добились результатов, у них даже осталось время на развлечения, и они отправились потешаться над братом. Наф-Наф, хоть и включился в работу раньше других, из-за необходимости учесть множество различных природных факторов и угроз все еще продолжал строительство. В итоге волк разрушил построенные дома, кроме последнего. Подход Наф-Нафа сохранил жизнь всем трем поросятам и подарил нам интеллектуальную пищу для создания управленческого кодекса.
Хочу обратить ваше внимание на три наиболее важных вывода из этой истории, которые возьму на вооружение при построении модели Сильной Власти:
1. Выбирая путь «Быть», мы выбираем скрупулезный и тщательный подход. Иногда он отличается аскетичностью, иногда кропотлив и потому растянут во времени, порой требует силы воли удержать себя от соблазна «Казаться», и существует опасность какое-то время выглядеть как неудачник. Но никогда этот путь не будет иметь ничего общего с бездумной неглубокостью, суетой и крикливой рисовкой.
2. Мудрость руководителя является следствием его сознательных и непрестанных усилий в получении объективных знаний, уяснении законов и закономерностей из различных областей: социологии, физики, биологии, нейробиологии, психологии.
Лидер ведет непрерывную гонку за выживание на поле информационного доминирования. Открывшийся широкий доступ к любой информации существенно подорвал исключительное право первого лица на владение знаниями, лишив его мощного инструмента влияния.
Просто покинуть поле битвы или принять текущее положение дел как должное у руководителя нет права. Обязанность лидера – сохранить информационное доминирование за счет умения видеть связи между закономерностями в разных областях знаний. Не просто набор разрозненных знаний, а навык объединять их в систему – вот что должно стать новым ресурсом в удержании Власти.
3. Окружающий мир упорядочен научными законами. Благодаря им наша среда обитания – солнце и звезды, рост растений, течение воды – являет собой не бесформенное месиво, а нечто стройное.
Законы создают красоту, задавая ограничения. Нас поражает невероятное или труднодостижимое, то есть чудо. Стоит убрать ограничения и сделать допустимым все, как мы утратим основание для удивления. Игра, в которой нет правил, будет самой скучной в мире. Так произошло с матчем в сказке «Старик Хоттабыч», когда на футбольное поле с неба высыпалось много мячей.
В реальном мире ценность матча теряется, как только становится известно, что он был договорным. К любой истории, в которой главный герой может все, мы быстро утратим интерес.
Все научные законы – это запреты. Нельзя создать энергию из ничего, нельзя просто парить в небе, если ты тяжелее воздуха, нельзя вырастить хлеб за день. Знание закономерностей и творческий подход в их использовании для сотворения чуда – того, что до сих пор считалось невозможным, – и есть механизм создания красоты.
Если это так, то нам, чтобы добиться восхищения окружающих, сплотить их вокруг себя и получить право повести за собой, надо понимать законы физического мира, знать налагаемые ими запреты и быть творческими людьми.
Раз так, наступило время засучить рукава и начать трудиться. Люди, выбравшие путь «Быть», не просят чудес от других, а создают их сами. Мы с вами выбираем путь чудес. Поэтому познакомимся с физическими законами и закономерностями, определяющими все происходящее с нами и вокруг нас.
Управленческие законы природы
Можно с уверенностью утверждать, что основополагающее отличие управленческих позиций в организации от остальных связано с неопределенностью. На руководящих должностях необходимо принимать во внимание множество разнообразных факторов, зачастую взаимоисключающих и противоречащих друг другу. Ситуация усложняется тем, что некоторые данные субъективны или вообще отсутствуют. Такое происходит довольно часто, когда компания решает инновационную или просто новую для себя задачу.
Постулат «Чем сложнее задача, тем на более высоком уровне она должна решаться» отражает суть управленческой функции. Мы считаем задачи сложными, если им характерны один или сразу оба параметра:
1. Присутствуют неизвестные переменные.
2. Все переменные известны, но нет информации, как к ним относиться.
Например, перед нами положили рыбу бурый скалозуб[4] и честно рассказали обо всех содержащихся в ней химических элементах. Даже обладая этой информацией, мы не сможем принять осмысленное решение, пригодна рыба для еды или нет, если не знаем, как перечисленные химические элементы влияют на нервную систему человека и есть ли среди них яды. Процесс принятия решения в данной ситуации будет эмоционально тяжелым, так как цена ошибки – жизнь.
Передача сложной задачи наверх обусловлена гипотезой, что там обладают более широким кругозором и опытом, чем на уровнях ниже. Это идеальная модель. К сожалению, во-первых, верхние уровни не всегда более информированы и опытны, а во-вторых, любые знания и опыт ограниченны и скудны по сравнению с богатой палитрой подбрасываемых нам жизнью ситуаций.
Профессиональные требования, предъявляемые к руководителю, предполагают его способность начать действовать в обстоятельствах с 80 % неопределенности, в ходе реализации своих замыслов восполняя первоначальный дефицит информации. Функционирование в подобных условиях можно назвать работой в зоне смерти, где лидер в прямом смысле сжигает себя. Исключением будут только менеджеры-психопаты с поврежденными участками мозга, ответственными за переживания и эмоции, а потому не испытывающие дискомфорта в агрессивной для здорового человека среде.
Неопределенность негативна с точки зрения эволюции и выживания биологического организма, так как требует огромных затрат энергии: нужно понять, что следует предпринять в текущий момент, и спрогнозировать вероятные будущие изменения, чтобы успеть подготовить себя к ним.
В управленческой реальности дела обстоят куда хуже. Руководитель держит оборону на двух фронтах. С одной стороны, ему надо справиться со своими страхами перед неизвестным, пугающим своей многовариантностью. С другой стороны, ему нужно обеспечить сотрудников стабильной и предсказуемой картиной будущего. Это полезно сделать для того, чтобы их энергия была направлена на выполнение работы, а не на обсуждение сплетен о мрачном будущем и взаимную психотерапию в курилке. Более того, во всех подразделениях всегда есть личности с наиболее критичным складом мышления. Такие склонны интересоваться деталями и, если их не предоставить, теряют интерес к работе, считая затею авантюрой, не стоящей требуемых усилий. И это еще полбеды. Настоящая беда приходит тогда, когда они, не желая оставаться один на один со своими идеями, начинают негативно влиять на остальных, деморализуя сотрудников или подрывая рабочую атмосферу.
Для полноты картины будней руководителя, отражающей весь драматизм занимаемого им положения, внесем последний штрих. Часто у самого лидера нет веских доводов, которых от него ожидают коллеги. Он просто физически не может ничего предъявить, кроме своих ощущений. Тогда на запросы с требованием обосновать план действий он вынужден отвечать: «Я так решил». Несмотря на то, что такой ответ по сути может играть созидательную роль, так как призван минимизировать потери времени и стать сигналом к началу работы, он деструктивен. Причина в том, что он не раскрывает смысла проекта для участников, а значит, повышается риск получить некачественный результат.
4
Бурый скалозуб – вид морских лучеперых рыб из семейства иглобрюховых. Содержит смертельную для человека дозу тетродотоксина. В Японии из скалозуба готовят блюдо фугу. Этот деликатес употребляют для того, чтобы «пощекотать себе нервы». Ежегодно некоторое количество людей, съевших неправильно приготовленное блюдо, умирает от отравления.