Страница 5 из 6
Когда естественные экономические законы, такие как спрос и предложение, приводят к тому, что люди ведут бизнес друг с другом, отношения сотрудничества могут помочь создать большие возможности, но это не всегда является решающим фактором. Доверие и честность – это важные корпоративные ценности: они неуязвимы и безопасны, особенно когда вы располагаете бизнесом, в котором сотни или тысячи людей покупают или продают от имени предприятия. Также они помогают развитию прочных деловых связей. Однако в переговорах эти ценности могут являться первопричиной самодовольства, фамильярности и даже нерадивого отношения, за которые приходится расплачиваться акционерам. Я остаюсь убежденным сторонником сотрудничества, но уделяю особое внимание вопросам оптимизации ценностей и обеспечения наилучших интересов всех вовлеченных сторон.
Аргументы в пользу сотрудничества
Если вы предпочитаете ведение переговоров, нацеленных на сотрудничество, то, может быть, потому, что:
• вам нужно заручиться принятием другой стороной на себя обязательств и побудить ее исполнить достигнутые договоренности;
• вы предпочитаете работать с некоторым количеством различных переменных, которые позволяют вам учитывать все возможные последствия и общую сумму сделки;
• вы считаете это лучшим способом управления взаимоотношениями;
• вы просто опасаетесь конфликтов и потенциально негативных последствий срыва переговоров.
Какой бы причина ни была в вашем случае, вы должны убедиться в том, что скорее всего она соответствует вашим целям, а не просто является предпочтением стиля, который обеспечивает комфортную среду. Насколько это уместно, зависит от того, насколько вы честны с самим собой в отношении своих мотивов и выгоды, которую принесет сотрудничество.
Честность с самим собой
Часто бывает трудно понять, насколько хорошую сделку вы в действительности заключили после переговоров. Посчитать было бы гораздо проще, если бы при анализе нашей деятельности не учитывалось самооправдание. Вы когда-нибудь задавались вопросом: «Если бы я действовал по-другому, смог бы я заключить более выгодную сделку?» Легче двигаться дальше, чем размышлять о нашей выполненной работе и о том, что да почему, и, конечно, о качестве сделки, которую мы заключили. Вынесенные уроки из каждого из процессов переговоров гарантируют, что там, где имели место незапланированные компромиссы, вы набираетесь опыта. Это требует честности с самим собой. Следующие четыре области служат полезной системой ориентиров для анализа и подготовки к следующим переговорам.
Четыре проблемы, с которыми мы сталкиваемся
Проблема 1: Все дело в вас самих
Переговоры – это некомфортно. Иногда частью переговоров являются молчание, угрозы и последствия, – в таких условиях мало кому легко удается добиться успеха. Если вы хотите добиться хороших результатов, вам будет необходимо взять на себя ответственность за ваши действия и признать, что ваши поступки могут существенно различаться в зависимости от того, какую сделку вы заключаете.
Искусству переговоров можно научиться в прикладном плане, но вы должны обладать самомотивацией к переменам и способностью быстро перестраиваться. Дело не в том, что вам нужно быть жесткими или как следует подготовиться. Прежде всего, это ваша личная заинтересованность в перспективе создания ценности и получения выгоды благодаря хорошо продуманным сделкам. Следовательно, вы должны признать, что ваши достижения в будущем не являются отражением ваших достижений в прошлом, тем более что каждые переговоры уникальны, как и каждая партия игры в баскетбол или футбол.
Итак, первой проблемой являетесь вы. Переговоры ведут люди, а не роботы или компании. Всеми нами, а следовательно, и другой стороной, в переговорах движут наши предубеждения, ценности, идеологии, предпочтения, факторы давления, цели и взгляды. Таким образом, одной частью в нашем путешествии будет понимание того, почему ваша самая крупная проблема в переговорах – это вы сами, и что вы, естественно, видите мир с вашей точки зрения, а не с точки зрения других.
Простой процесс предварительной встречи, терпение и стремление работать с кем-либо, а не допущения и затем навязывание взглядов этому человеку, являются ключом к пониманию того, как другие люди видят мир и каковы их цели, когда вы оба вовлечены в процесс продаж и переговоров. Как эффективному переговорщику, вам необходимо уметь понимать динамику развития любой ситуации, «попав в голову» другой стороны. Без этого вы останетесь в состоянии, которое мы в The Gap Partnership называем «находиться в своей собственной голове», что опасно для переговоров. Если вы действительно хотите вести переговоры эффективно, то вам прежде всего необходимо принять такой образ мысли.
Понимание возможности с точки зрения другой стороны
Немецкая фирма по производству электронных устройств ETD, которая специализировалась на технологии Bluetooth, наладила успешные деловые связи с рядом поставщиков немецкой автомобильной промышленности. Они разработали программное обеспечение, которое позволяло им запрограммировать свой «автомобильный модуль» для работы практически с любым Bluetooth-устройством без помех со стороны каких-либо других сигналов. Настоящий прорыв состоял в предложении надежного высококачественного решения для тех, кто устанавливает электронные устройства в автомобили. Это означало, что наравне с радио, мобильными телефонами и другими устройствами электропроводка в автомобиле также может практически уйти в прошлое. Фары машины, лючок бензобака, окна и даже замок зажигания можно было бы привести в действие с помощью этого Bluetooth-устройства. Несмотря на то, что электронное оборудование не было уникальным, само программное обеспечение таковым являлось, и ETD начала работать над информированием канала поставки о продукте и его преимуществах.
Директор по продажам ETD Томас Шнайдер провел встречу с командой по закупкам в Brionary, главным поставщиком комплектующих для автомобильной промышленности. Он представил тщательно спланированный бизнес-кейс, в котором обосновывается премиальная цена, при этом демонстрируется, как можно сэкономить в других местах в результате использования их программного обеспечения.
ETD понимала, что такой тип изменений в лучшем случае будет рассматриваться для следующего поколения транспортных средств. Их волнение по поводу этой потенциальной возможности помешало им проникнуть в головы покупателей Brionary. К вопросам, которые были заданы им Brionary, относились:
1. «Могли бы мы купить доступ к программному обеспечению и возможность программировать самостоятельно?»
2. «Мы закупаем большинство электроники через поставщиков, которых мы совместно проинвестировали. Как мы могли бы решить этот вопрос?»
3. «Как вы думаете, сколько времени пройдет, прежде чем этот тип программного обеспечения будет реплицирован?»
Ответ: вероятно, прежде чем на рынке появится следующее поколение автомобилей.
Томас и его команда вернулись в свой офис в Кёльне, чтобы пересмотреть свою стратегию. Они разрабатывали данную возможность и потенциал переговоров, находясь в своей собственной голове. Месяц спустя они предложили Brionary доступ к программному обеспечению в качестве уступки для долгосрочного контракта на их существующем ряде программных компонентов. Если бы они «попали в голову» Brionary, которые были явно открыты для долгосрочного совместного инвестирования, их подход и результат могли бы быть совершенно иными.
Проблема 2: Нет никаких правил
В переговорах нет никаких правил. Нет установленного порядка, нет того, что можно или нельзя делать. Переговоры часто сравнивают с игрой в шахматы – с той лишь разницей, что в большинстве переговоров вам не обязательно одерживать победу над другой стороной, и вы не ограничены в выборе доступных ходов. Несмотря на то, что в переговорах может не быть каких-либо безусловных правил, существуют рамки, в которых мы можем действовать. Большинству переговорщиков их начальником предоставляются полномочия вести переговоры до определенного уровня, после которого принято выносить обсуждения на более высокий уровень. Неограниченные полномочия приводят к возможным потерям и риску, которые по очевидным причинам обычно неуместны.