Страница 1 из 7

Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента

Фридман Александр

Александр Фридман

Вы задумывались о том, что делает вас хорошим руководителем? Вдохновение, напор, опыт? Да, это заложенный в вас потенциал. Но чтобы реализовать этот потенциал, нужны технологии. Одна из них – делегирование. Если в вашей компании работают 100 человек, вы ставите задачи 5–10 сотрудникам. Каждый из них ставит задачи еще 5–10 своим подчиненным. Это разные люди с разной квалификацией, мотивацией, культурой. Если вы не сможете правильно донести задачу до каждого из них, компания будет терять время, ресурсы, кадры. Чтобы компания действовала как единое целое, реализовывая ваше в úдение, необходимо прошить ее четкой технологией делегирования. Эта книга знакомит с такой технологией, объясняет все ее нюансы и разбирает их на конкретных примерах.

Александр Фридман 27 лет изучает технологии эффективного управления персоналом и предлагает тщательно изученные решения и инструменты их внедрения. Эта книга – инструмент, оттачивающий компетенции управления персоналом. Она раскрывает «анатомию» реакций подчиненных на поставленные задачи, что поможет вам не только выбирать способы эффективного взаимодействия с сотрудниками, но и оценивать команду, выявляя кандидатов на вырост и вылет.

Я сам нахожусь в двух ролях: владельца и менеджера. Это «гремучая смесь», которая вредит бизнесу, если не разделять эти роли. Эта книга позволяет вычленить из этой «гремучей смеси» роль менеджера и повысить качество постановки и выполнения задач, что напрямую влияет на КПЭ любой компании.

Предисловие

Я написал эту книгу в качестве учебника для руководителей; в ней изложена технология эффективного делегирования. Делегирование я считаю одной из ключевых управленческих компетенций, так как именно с ее помощью руководитель задает сотрудникам и, через них, своей структуре нужный вектор движения.

Книга рассчитана на людей, готовых мыслить рационально. По моему замыслу, ее нужно не столько читать, сколько изучать. Впрочем, это одно из отличий учебника от художественной литературы. В этой книге вы не найдете ни «53 главных секретов успеха», ни гарантированных рецептов чудодейственных снадобий, ни мотивирующих лозунгов, ни набора лайфхаков. Я описываю принципы, подходы и даю рекомендации, как их комбинировать, управляя живыми сотрудниками, имеющими достоинства и, увы, недостатки, а не «идеальной командой в идеальном мире». В книге «много букофф».

К моему сожалению, ее значение сегодня недооценивают, на слуху больше так называемые «современные методы управления». Почему? Мне кажется, потому, что описания методик делегирования не становятся бестселлерами, так как считаются азами, классикой управления, а потому такие книги у нас и не издают. В выступлениях собственников глобальных компаний тоже нет ни слова о делегировании. Мне кажется, что никому и в голову не приходит, будто об этом нужно говорить, будто какой-то руководитель решит без этого обойтись. Кстати, никто из лидеров мирового бизнеса не говорит и о личной гигиене.

Не освоив делегирование, невозможно стать профессиональным руководителем, но ярких открытий в использовании этой компетенции просто нет, да и, как мне кажется, не может быть – как не может их быть, к примеру, в такой дисциплине, как механика. Становятся ли книги по классической механике бестселлерами? Нет, но никому из нормальных инженеров не приходит в голову заменять эти базовые знания чем-нибудь «более современным» – к примеру, Big Data. Всему свое место и своя роль. Пафосно преподносимые «современные методы управления» не могут заменить умения делегировать, а могут лишь дополнить и усилить его. Мое мнение: уметь профессионально делегировать необходимо, но не достаточно. Для управления мыслящими людьми вам понадобятся и те самые «современные методы» – но именно как «тюнинг», а не вместо «базы».

Менеджмент часто преподносится исключительно как умение «зажигать» людей всякого рода духоподъемными «мантрами», которые, по замыслу их авторов, должны превратить сытых котов в целеустремленных бизонов. Безусловно, такой метод тоже может быть полезен, но, как мне кажется, лишь при весьма редком сочетании условий и только один раз. Лидерские же компетенции я считаю важными, но либо на старте бизнеса, либо в качестве того же тюнинга.

В моей книге изложена информация, которая будет вам полезна вне зависимости от вида бизнеса, вашей должности и размеров компании. «Разве это возможно? – может спросить иной читатель. – Ведь очевидно, что в разных компаниях, на разных уровнях иерархии, да и в разных ситуациях делегировать нужно по-разному».

Да, это так. Поэтому я и пишу книгу-учебник, обеспечивая вам возможность сформировать наилучшее, по ситуации, управленческое воздействие. Учебник по математике обучает принципам решения математических задач, но не описывает решение для каждой задачи. Решебник же (да, есть такой формат) содержит решения самых распространенных задач, но не содержит принципов решения. По решебнику можно сдать экзамен, если преподаватель не будет задавать дополнительных вопросов. Но если в даже типовой задаче изменить любое условие, то приведенное в решебнике решение не поможет.

Руководитель не сможет научиться управлять по решебнику, так как бизнес предполагает большое разнообразие управленческих задач.

Эта книга адресована в первую очередь руководителям, имеющим опыт управления и работающим в компаниях с тремя или четырьмя уровнями управления. Возможно, для кадрового резерва, руководителя группы или собственника стартапа моя технология будет несколько избыточной, «на вырост». Я разрабатывал эту технологию, опираясь на осмысленные и опробованные методики различных экспертов в области менеджмента, а также на свой опыт в бизнесе (32 года) и в профессии консультанта и бизнес-тренера (27 лет).

Моя технология работает: те, кто ее использует, со временем получают результат, который можно ожидать от компетенции «Делегирование». Со временем – потому что в менеджменте есть инструменты, но, в отличие от компьютерных игр, нет «артефактов». Артефакт, обретенный в компьютерной игре, сразу наделяет вас волшебными качествами, инструмент же необходимо осваивать.

В конце каждой главы, начиная с главы 2, я анализирую проблемы, которые могут помешать руководителю применить предложенную технологию. Этот раздел целиком опирается на мой опыт обучения управленческих команд, поддержки внедрения полученных знаний и на обратную связь от действующих руководителей, внедривших мою технологию в практику своей работы.

Не умея профессионально делегировать, руководитель обвиняет подчиненных в равнодушии, ищет неких мифических инициативных сотрудников и пытается вывести волшебную формулу мотивации, экспериментируя с различными соотношениями постоянной и переменной части компенсационного пакета и различными КПЭ (ключевые показатели эффективности).

Рассматривая обычную практику делегирования, можно выделить две крайности:

1. Руководитель, не умея и (или) не желая профессионально делегировать, пытается все делать сам и, конечно, ничего толком не успевает, хоть и работает сверхурочно, на износ. Такой руководитель держит сотрудников «на подтанцовке».