Страница 7 из 7
Поставив на кон будущее компании и свою карьеру при отсутствии гарантии успеха, Стив быстро и с полной решимостью шагнул вперед. План сработал. За последние два года, до того как Стив занял пост генерального директора, автобусный оператор потерял 140 миллионов долларов. Когда четыре года спустя, в 2007 году, он ушел, компания Greyhound сообщила, что ее доход составил 30 миллионов долларов, что позволило успешно продать компанию более чем в четыре раза дороже, чем она стоила в 2003 году.
Стив сделал решительный шаг вперед – не потому, что верил в свою правоту. Он сделал это, потому что понял, что даже это потенциально плохое решение лучше, чем отсутствие руководства, и учитывал, что структуру маршрутов можно при необходимости изменить.
Отличает таких генеральных директоров, как Стив Горман, их восприятие, их твердая убежденность в том, что, когда вам нужно куда-то попасть, иметь даже неправильную карту лучше, чем не иметь никакой карты вообще. Арт Коллинз, бывший генеральный директор Medtronic и член совета директоров Boeing, U.S. Bancorp[24] и нескольких других ведущих корпораций, сказал нам: «Это похоже на ведение игры. Я был нападающим, когда играл в американский футбол. Ты не всегда правильно ведешь игру, но, парень, как только игра началась, лучше, чтобы твои товарищи по команде выполняли все указания, несмотря ни на что».
Успех в большей степени зависит от действия, чем от чистого интеллекта. Часто генеральным директорам с самым высоким IQ не хватает решительности[25]. Они могут увязнуть в аналитическом параличе и изо всех сил пытаться установить четкие приоритеты. За их искреннее желание сделать все правильно расплачиваются их команды и акционеры.
Так что, если вы надеетесь попасть в кабинет с большими окнами, перестаньте париться над каждым решением. Вместо этого, как Горман, выберите свою карту и быстро и с уверенностью шагните вперед. Станьте решительным. По мере того, как вы укрепляете эти «мускулы решительности», сосредоточьтесь на трех вещах: принимайте решения быстрее, уменьшите их количество и используйте методы, позволяющие каждый раз делать лучший выбор.
Принимайте решения быстрее
94 % руководителей с плохими показателями профессиональных качеств в категории «решительность» принимали решения слишком медленно, а не слишком быстро[26]. Их желание сделать все правильно может помешать им принять какое-либо решение в принципе. Высокоэффективные генеральные директора принимают решения быстрее. Уникальная задача принятия решений в роли генерального директора часто связана не с интеллектом, а с громкостью и скоростью, с которой они обрушиваются на вас. Существуют два подхода, которые, как мы видим, снова и снова используют люди, ответственные за принятие решений, чтобы действовать быстро.
1. Сделайте сложное простым
Эффективные гендиректора – и эффективные сотрудники на всех ступенях карьеры – продвигаются быстрее, находя способы упростить сложное. Они разрабатывают модели мышления конкретно для своей отрасли и компании, которые могут использовать, чтобы избежать неопределенности, собрать новую информацию, отгородиться от шума и быстро нажать на курок. Эти модели мышления служат для того, чтобы сфокусировать решения на наиболее важных факторах эффективности бизнеса.
В первый рабочий день в роли генерального директора McGraw Hill Financial Дага Петерсона попросили принять решение о значительном приобретении. Руководители компании представили план почти как свершившийся факт. Команда страстно отстаивала идею, полагая, что это единственный способ спасти находящееся в состоянии стагнации подразделение предприятия.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
24
В современном футболе он является лидером и ключевым игроком в атакующих построениях команды, задачей которого является продвижение мяча по полю.
25
Джон Антонакис, Роберт Дж. Хаус и Дин Кит Симонтон, “Can Super Smart Leaders Suffer from Too Much of a Good Thing? The Curvilinear Effect of Intelligence on Perceived Leadership Behavior,” Journal of Applied Psychology 102.7 (2017): 1003—21.
26
“CEO Genome Project,” ghSMART, 1995–2017, http://ceogenome.com/about/.