Страница 6 из 8
Кроме того, немногие компании играют честно и позволяют оплачивать баллами 100 % стоимости товара. Большинство вводит покупателей в легкое заблуждение, пересчитывая скидку дважды. Самый простой и относительно прозрачный для покупателя способ – это приравнять баллы к рублю не один к одному, а с понижающим коэффициентом. Например, начислить за покупку в 1000 руб. целых 100 баллов (покупатель мысленно предполагает скидку 10 %), но потом, при оплате баллами, они засчитываются по курсу 10 к 1 и эта сотня баллов превращается в 10 руб. То есть реальная скидка составила всего 1 %.
Более запутанный для клиента способ – это позволять оплачивать баллами только определенный процент стоимости товара. Ранее за покупку в 1000 руб. клиент получил целых 200 баллов, которые вроде как равны рублю. Он предполагает скидку в 20 %! Вот только оплатить ими можно только 10 % цены новой покупки. То есть реальная скидка вдвое меньше. Многие магазины вводят еще одно хитрое правило: баллы в рамках каждой покупки можно либо списывать, либо копить.
Все эти многочисленные ухищрения делают большинство программ слишком запутанными для клиента и обесценивают для него саму идею таких баллов. Они либо бесконечно копятся и их некуда потратить, либо их всегда не хватает и в итоге экономия составляет какие-то копейки. Эта проблема менее актуальна для магазинов ежедневного использования, но если вы постоите и послушаете, что говорят покупатели на кассах, например магазинов бытовой техники или спортивных товаров, то часто можете услышать на предложение предъявить или приобрести карту лояльности такой ответ: «А все равно эти баллы копить бессмысленно, они всегда сгорают». Действительно, если человек покупает крупную бытовую технику в среднем раз в два года, то программа, где баллы сгорают через 12 месяцев, для него абсолютно бессмысленна. Часто можно услышать и такое мнение: «Все равно эти баллы реальных скидок не дают». Действительно, на товар по специальным акциям, который чаще всего и покупают, карта лояльности не действует, а на последние коллекции с завышенной ценой дает не более чем пару процентов скидки.
Факт пятый: начисленные клиенту баллы не имеют для него ценности, и он ими вообще может не воспользоваться.
Есть и другая сторона медали. Так называемые Prize Hunters. Те, кто покупает товары только с гигантской скидкой, получая ее во всевозможных маркетинговых акциях, не требующих серьезных денежных затрат. Также существуют люди, выманивающие карты лояльности у друзей. Эти категории заведомо убыточны для любого бизнеса. Ведь компания часто рассчитывает разовыми демпинговыми условиями вернуть или заманить к себе хороших платежеспособных клиентов, которые впоследствии окупят эти расходы за счет следующих покупок. Prize Hunters никогда не окупят бизнесу своего существования. Это паразиты, существующие исключительно на плохо продуманных маркетинговых программах.
Ну и последние гвозди в крышку гроба обычных программ лояльности. Достаточно много компаний девальвировали саму идею таких карт за счет введения заведомо сложных условий, которые созданы только для того, чтобы создать видимость выгоды для покупателя при отсутствии таковой. Например, в гипермаркете по карте вообще не предоставляются скидки на весь товарный ассортимент, но зато действует специальное персональное предложение. Это очень ограниченный список товаров, якобы персональный для каждого конкретного клиента. В реальности это часто выражается в виде дисконта на памперсы для неженатого мужчины. В итоге покупатель каждый раз получает какие-то купоны, где видит чуть ли не 50 % скидки на те или иные продукты, но, к сожалению, именно на те, которые ему, как правило, вообще не нужны. Долго дурить покупателя не выходит. В Москве недавно закрылась целая сеть магазинов с подобным подходом. Зато такие компании формируют дополнительное негативное отношение к картам лояльности.
Конечно, можно найти исследования, которые утверждают, что баллы и скидки очень важны для клиентов. Например, Ромир[11] показывает, что 27 % россиян из-за скидки в 10 % будут посещать только тот магазин, который выдал карту. Для 30 % требуется 15–20 % скидка и еще 26 % требуют не менее 25 % скидки. Если спросить человека, ради какой скидки он будет предельно лоялен, то он, конечно, назовет какую-то цифру. Результаты таких опросов не отражаются на продажах.
Что я имел в виду, когда говорил, что карты лояльности являются очень эффективным инструментом? Вспомните, что отвечали покупатели в одном из опросов в этой главе: 73 % надеялись, что это первый шаг компании в построении хороших отношений с ними. Клиенты думают, что это начало разговора, а ретейлеры на этом и останавливаются. Это чистой воды обманутые ожидания.
Эта книга об отношениях. Взаимодействие бизнеса с клиентом в последующих главах очень часто будет сравниваться с любовью или дружбой между двумя людьми. Здесь уместно то же сравнение. Представьте, что молодой человек подарил незнакомой девушке цветы и спросил ее номер телефона. Наверняка она рассчитывает на продолжение общения. А он на следующий день присылает ей сообщение, что сегодня в его ресторане по предъявлению того букета ее ждет скидка.
Вся дальнейшая книга будет рассказывать вам, что же на самом деле ждут от вас ваши клиенты. Дело не только в скидках. Однако чтобы дать покупателю то, что он хочет, сначала вам все-таки придется с ним познакомиться и получить его номер телефона или другой контакт. Вот для этого и нужна карта лояльности.
Маленькая пластиковая карточка, которую вы выдали клиенту, – это не более чем способ познакомиться и получить разрешение собирать о нем данные. Взамен получения такой возможности вы даете клиенту какие-то скидки, но ваше общение на этом только начинается. Те данные, которые вы узнаете с помощью карты (помимо контактов это еще и данные о покупках и участии в тех или иных акциях), позволят вам воспользоваться другими инструментами и алгоритмами, которые и дают реальный отклик в продажах и будут описаны в следующих главах.
Как особую категорию бессмысленной траты маркетинговых средств хочется отметить выдачу пластиковых карт лояльности интернет-магазинами и другими онлайн-бизнесами. Тот единственный полезный результат, который такие карты реально дают, у них уже есть: клиент оставил свои контакты при заказе, а покупки на сайте учитываются в его личном кабинете. Зато всю сумму негативных эффектов, которые несут с собой программы лояльности, включая расходы на их поддержку, компании зачем-то взваливают на себя.
Резюме: современные программы лояльности с накоплением баллов или скидок, и особенно карты лояльности, уже не работают. Они не увеличивают продажи, а даже иногда, наоборот, снижают их. Для выстраивания прочных отношений с клиентом и повторных продаж надо применять совсем иные инструменты. Карта лояльности при офлайн-продажах играет роль инструмента, при помощи которого собираются данные для дальнейшего общения с клиентом.
Глава 3
Этапы дружбы с клиентом. Не стоит перепрыгивать через ступеньки
Какие стадии проходит клиент при общении с той или иной компанией?
Очень подробный анализ психологии взаимоотношений клиентов и бизнеса провел известный гуру маркетинга Сет Годин (автор бестселлера «Фиолетовая корова»[12]) в книге «Доверительный маркетинг»[13]. В ней много полезных идей для тех, кто хочет выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, и мы еще вернемся к некоторым полезным мыслям. Сейчас я хочу остановиться именно на этапах взаимоотношений клиента и компании.
По мнению Сета Година, их можно разделить на пять важных уровней.
11
https://romir.ru/press/rambler-eksperty-rasskazali-ob-otnoshenii-rossiyan-k-kartam-loyalnosti
12
Годин Сет. Фиолетовая корова. М.: МИФ, 2018. 176 с.
13
Permission marketing: turning strangers into friends, and friends into customers / Seth Godin. New York: Simon & Schuster, 1999.