Страница 4 из 4
В 1994 г. я попробовал себя в чисто венчурном инвестировании. Сильная команда из Санкт-Петербурга хотела создать один из первых в стране системных интеграторов. Я помог с начальным финансированием и много лет активно участвовал в работе совета директоров. Компания быстро стала региональным лидером, а затем одним из самых заметных игроков в России. Она до сих пор сохраняет лидирующее положение на своем рынке, но я закончил сотрудничать с ней в конце 2000-х. Этот первый опыт венчурного инвестирования мне понравился – настолько, что я вложился в пару других компаний, тоже вполне успешно.
Разумеется, зарождение и развитие интернета не оставило меня равнодушным. В 1998 г. я инвестировал в компанию ParallelGraphiсs. На тот момент она была одним из лидеров в области технологий виртуальной реальности. Опыт работы с этой командой и командировки в США вдохновили меня на свой собственный проект. Хотелось построить что-то не на базе чужого бизнеса, а с нуля. В 1999-м я ушел с поста президента Unit, создал свой стартап UnitSpace и переехал в Нью-Йорк.
В UnitSpace я сделал все возможные ошибки, от которых сегодня стараюсь предостерегать ребят, начинающих свои проекты.
Мы занимались созданием онлайн-сервисов. Сайты, предлагающие различные услуги, только-только появлялись, и мы активно участвовали в работе международных групп – первопроходцев в этой сфере. В результате стали той самой умирающей ранней пташкой, которая вылетела из гнезда тогда, когда рынок еще не был готов ее принять. Это была ошибка первая. Нам не удалось построить масштабируемый продукт, хотя мы многое для этого делали. А кризис доткомов в 2001 г. лишь усугубил наше плачевное положение.
Привлечь финансирование не получалось, а собственные средства начали иссякать. Ошибка вторая – стартап в результате отчаянных поисков своего пути сбился с фокуса и начал заниматься построением заказных систем для корпораций, а затем принял активное участие в программах «Электронная Россия» и «Электронная Москва». Мы разрабатывали среду информационного взаимодействия, что в рамках данных программ позволяло совместить работу разнородных систем и сильно повысить эффективность IT в бизнесе и госуправлении. Я и сейчас с гордостью вспоминаю эту работу, мы шли в верном направлении. Многое из того, что мы тогда придумали, было осуществлено позже. Но были и задумки, которые по сей день ждут своего часа.
Тогда же я усвоил один из главных уроков, о котором мы еще обязательно поговорим подробно: стартап должен концентрироваться на основном продукте и не отвлекаться на создание сервисных разработок, как бы заманчиво это ни выглядело, даже в условиях отсутствия финансирования.
Наконец, ошибка третья – не нужно идти туда, где играют не по правилам, в надежде, что ты станешь исключением. Из государственных программ нас выкинули более ловкие приближенные и аффиллированные фирмы. Замминистра, курировавший программу, сказал мне, что сверху им сделали предложение, от которого нельзя отказаться: попросили взять в проект одну из таких компаний. Иначе все просто прикроют. На следующем этапе сказали, что данная фирма, несмотря на полное отсутствие у нее компетенций, будет основным исполнителем. Ну а затем сверху приказали отдать тему этой фирме полностью. Министерство понимало, что та ничего толком не сделает, но идти против начальства не могло.
В этот момент я осознал, что пошел по неверному пути. Мне удалось вернуть свои инвестиции и даже немного заработать. Но все это отняло много времени и не привело к настоящему взлету. Я продал стартап за символическую цену.
В 2005 г. мы с партнером по Unit разделили бизнес. Ему казалось, что мои высокотехнологичные проекты эфемерны, непонятны и бесперспективны. Я занимался ими последние пять лет, а прибыль шла в основном от наших старых и проверенных активов. В результате на доставшемся мне капитале я создал компанию AltaIR для управления инвестициями. Мне всегда нравилась игра слов в названии бизнеса. К примеру, Unit мы расшифровывали по-разному для различных бизнесов, нo основной была версия такая: Unit – это U Need IT. AltaIR означало alter ego of Igor Ryabenkiy.
Это не было в чистом виде венчурным бизнесом – скорее пассивным, портфельным инвестированием. Я просто покупал небольшие доли в перспективных компаниях, следил со стороны за их ростом и вовремя продавал. Никакого участия в управлении этими бизнесами от меня не требовалось, разве что менторская помощь. Так прошло три-четыре года. В конце концов я решил, что это неплохое хобби, помогающее не думать о хлебе насущном, но надо заняться и чем-нибудь таким, что требовало бы личного участия. В 2010 г. я всерьез задумался о преподавании. А что, дело хорошее, интересное, да и поделиться мне есть чем.
Опыт преподавательской деятельности у меня к тому времени уже был. Еще в начале нулевых очень уважаемый мной профессор Сергей Борисович Чернышев пригласил меня читать спецкурс в своем Университете корпоративного предпринимательства при Высшей школе экономики (ВШЭ). Там я рассказывал о построении предпринимательских схем лучшим студентам из лучших вузов Москвы. В 2005-м я даже защитил работу и получил звание доктор делового администрирования (Doctor of Business Administration
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.