Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании

I. Инновационный тезис

Мы считаем, что инновации обязательно должны быть согласованы с общими стратегическими целями компании. Это особенно важно при последующем переходе инновационных проектов в основной продуктовый портфель. Подобно венчурным инвесторам с их инвестиционными тезисами, определяющими типы стартапов и рынков для инвестирования[26], каждая крупная компания должна иметь свой инновационный тезис, который четко определяет ее взгляд на будущее и формулирует стратегические цели инновационной деятельности. Например, компания по разработке программного обеспечения считает, что будущее принадлежит беспилотным автомобилям, и хочет выйти на этот рынок как можно раньше. В ее инновационном тезисе речь будет идти о намерении инвестировать в идеи, связанные именно с таким будущим (т. е. в программные продукты для беспилотных транспортных средств). В результате инновационный тезис устанавливает границы для инновационных проектов компании. В дополнение к этой тщательно обдуманной стратегии компании следует использовать свой инновационный процесс в качестве источника формирования эмерджентной (спонтанной) стратегии, которая чутко реагирует на изменения рынка.

II. Портфель инноваций

Для воплощения своего инновационного тезиса и достижения стратегических целей компания должна сформировать портфель, включив в него товары и услуги, охватывающие весь спектр инноваций, т. е. профильные, смежные и трансформационные инновации. В портфель должны входить как продукты, находящиеся на ранней стадии жизненного цикла, так и зрелые, зарекомендовавшие себя на рынке. В него можно также включить подрывные продукты, ориентированные на бюджетные или развивающиеся рынки. В результате компания сформирует сбалансированный портфель, в рамках которого можно управлять различными бизнес-моделями, находящимися на разных этапах жизненного цикла. Баланс продуктового портфеля должен соответствовать общей стратегии и инновационному тезису компании.

III. Модель инновационного процесса

Для того чтобы воплотить в жизнь тезис и управлять своим продуктовым портфелем, компании нужна концептуальная модель инновационного процесса в целом, от поиска идей до реализации готовых решений. Есть несколько примеров подобных моделей, например концепция, предложенная в книге Эша Маурья «Управляя бережливым стартапом» (Ru

IV. Система учета инноваций

Теперь, когда компания определилась с моделью инновационного процесса, ей необходимо убедиться, что она использует надлежащие методы инвестирования и показатели для оценки эффективности. Традиционные методы учета хорошо подходят для основных продуктов, но для управления инновациями требуются иные инструменты. Мы рекомендуем компаниям использовать поэтапные инвестиции, исходя из стадии жизненного цикла инновационных продуктов. Этот подход основан на концепции «Манибол для стартапов»[30], предложенной Дэйвом Макклюром[31]. Кроме того, мы советуем отслеживать инновационные KPI (ключевые показатели эффективности) трех типов:

● Отчетные KPI ориентированы на команды разработчиков: идеи, которые они генерируют, проводимые эксперименты и их результаты (например, процент протестированных и подтвержденных гипотез).

● Управленческие KPI направлены на то, чтобы помочь компании принимать обоснованные инвестиционные решения на основе фактических данных и исходя из этапа инновационного процесса (например, насколько близки команды к достижению соответствия продукта рынку).

● Общекорпоративные KPI нацелены на оценку эффективности инвестиций в инновации в контексте бизнеса в целом (например, процент от выручки за последние три года).

V. Инновационная практика

Помимо надлежащего управления инвестициями в инновации, в соответствие с инновационной моделью должны быть приведены действия команд по разработке новых продуктов. Создатели модели бережливого жизненного цикла продукта[32] подготовили отличное методическое руководство для команд разработчиков, ищущих или реализующих бизнес-модели. Kickbox от Adobe содержит аналогичные советы, инструменты и ресурсы[33]. Базовый принцип инновационной практики заключается в том, что ни один продукт нельзя начинать масштабировать, пока у него не будет подтвержденной бизнес-модели. Таким образом, на этапе поиска задача новаторов заключается в проверке достоверности их ценностных гипотез (нужен ли продукт потребителям) и гипотез роста (как увеличивать доходы и число потребителей). При этом необходимо, чтобы команды оценивали как привлекательность продукта для потребителей, так и потенциальную прибыльность бизнес-модели. Ключевой составляющей инновационной практики является концепция создания сети или сообщества. Компании должны формировать и поддерживать сообщества, которые регулярно взаимодействуют и обмениваются знаниями и передовым опытом. Это будет способствовать развитию инновационных навыков и укреплению соответствующего потенциала внутри компании.

Сочетание вышеуказанных пяти принципов поможет создать инновационную экосистему. Первые два принципа (тезис и инновационный портфель) сосредоточены на инновационной стратегии, следующие два (модель и система учета) – на управлении инновациями, а последний применим на этапе серьезных испытаний, когда компания начинает взаимодействовать с потребителями и оценивать жизнеспособность бизнес-модели. Большинство инновационных лабораторий, как правило, сосредотачивают усилия именно на последнем элементе – на инновационной практике. Но правда заключается в том, что без поддерживающей экосистемы продукты, рожденные в недрах инновационных лабораторий, будут иметь высокие показатели «смертности». Вот почему важно внедрять все пять принципов.

26

Wilson, F. (2009). ‘Thematic vs Thesis Driven Investing.’ AVC: http://avc.com/2009/11/thematic-vs-thesis-driven-investing/.

27

Maurya, A. (2012). Ru