Страница 17 из 18
Я продолжил:
– Новый лидер экипажа лодки VI сосредоточил внимание членов команды на миссии. Вместо того чтобы терпеть их препирательства и непримиримую борьбу, он собрал команду вместе и сосредоточил коллективные усилия на единственной конкретной цели – победе в гонке. Он создал новый, более высокий стандарт работы и согласился никак не на меньшее, чем целеустремленность людей из своей команды.
– Как вы думаете, почему экипаж лодки II, который потерял своего сильного лидера, продолжил положительно проявлять себя с гораздо менее способным лидером из экипажа лодки VI? – спросил другой руководитель отдела.
– Экстремальная ответственность – а именно хорошее лидерство – заразительна, – ответил я. – Лидер экипажа лодки II привил культуру экстремальной ответственности, победы и того, как ее завоевать, каждому члену своей команды. Экипаж лодки II превратился в сплоченную команду высокоэффективных людей. Каждый член экипажа требовал от других наивысшей результативности. Постоянная исключительная производительность стала привычкой. Каждый человек знал, что ему нужно сделать, чтобы победить, и делал это. Они больше не нуждались в четком руководстве со стороны лидера. В результате экипаж лодки II продолжал превосходить практически любую другую команду и соперничал с экипажем лодки VI за первое место почти в каждой гонке.
Я подробно рассказал, как первоначальный лидер экипажа лодки VI присоединился к экипажу лодки II, думая, что жизнь станет проще. Вместо этого ему пришлось серьезно активизировать свою игру, чтобы не отставать от такой высокоэффективной команды. Им был усвоен величайший урок того дня: он стал свидетелем полного переворота в отношении производительности своей бывшей команды, поскольку наблюдал за тем, как новый лидер демонстрирует то, что казалось невозможным, но было достигнуто благодаря хорошему руководству. Хотя он не смог эффективно добиться этого сам, первоначальный лидер экипажа лодки VI научился этому через уничижительный урок и реализовал эти знания в дальнейшем. Наконец он окончил обучение курсу БАД/С и сделал успешную карьеру в команде SEAL.
– Короче говоря, – сказал я им, – успех или неудача вашей команды полностью зависит от вас самих. Экстремальная ответственность – это концепция, которая поможет вам принять правильные решения как ключевым лидерам, чтобы можно было одержать победу.
Главный технический директор ощетинился.
– Мы принимаем правильные решения, – сказал он. Он был серьезен.
Удивленный таким утверждением, я ответил:
– Вы все признали, что как компания вы не в выигрыше.
– Может, мы и не побеждаем, – решительно заявил главный технический директор, – но принимаем верные решения.
– Если вы не побеждаете, – ответил я, – тогда вы принимаете неверные решения. – Главный технический директор был настолько уверен в том, что он прав, настолько доволен тем, что оправдывался и перекладывал вину за свои собственные ошибки и неудачи, что делал нелепые заявления, чтобы избежать принятия какой-либо ответственности или обязательств.
Так же как и первоначальный лидер экипажа лодки VI, этот главный технический директор продемонстрировал поведение, противоположное экстремальной ответственности. Он не предпринял никаких значительных действий, чтобы улучшить свою производительность или подтолкнуть свою команду к этим улучшениям. Что еще хуже, он отказался признавать то, что его собственная результативность была недостаточной и что он и его команда могли быть лучше. Его генеральный директор недвусмысленно заявил о том, что производительность компании должна существенно улучшиться. Но главный технический директор застрял на уровне обвинений других и отказывался брать ответственность или обязательства на себя. Он стал тем, что хороший друг из моего класса БАД/С и квалификационной подготовки «морских котиков» назвал «измученным гением». Под этим выражением он имел в виду не художника или музыканта, который страдает от проблем с психическим здоровьем, а «измученного гения» в контексте ответственности. Независимо от того, насколько очевидна его (или ее) неудача и насколько обоснована критика, «измученный гений» в этом смысле не несет никакой ответственности за ошибки, оправдывается и обвиняет всех остальных в своих неудачах (и в неудачах своей команды). По его мнению, весь остальной мир просто не может увидеть то, что они делают, и оценить гениальность этого. Человек с мышлением «измученного гения» может принести катастрофические последствия для результативности команды.
После долгих бесед с руководителями отделов и менеджерами многие из них пришли к пониманию и оценке экстремальной ответственности. Но не главный технический директор. После завершения семинара я встретился с генеральным директором компании, чтобы обсудить ситуацию.
– Как все прошло? – спросил он.
– Семинар прошел хорошо. Большинство руководителей ваших отделов и ключевых лидеров приняли на вооружение концепцию экстремальной ответственности, – ответил я. – Однако у вас есть одна серьезная проблема.
– Позвольте, угадаю, – предложил генеральный директор. – Мой главный технический директор.
– Да, – ответил я. – Он каждый раз противился концепции экстремальной ответственности. Я видел это раньше и в командах «морских котиков», и в других компаниях-клиентах. В любой группе всегда было небольшое число людей, которые хотели уклониться от ответственности. – Но этот главный технический директор был серьезным случаем. – Ваш главный технический директор, возможно, является одним из худших «измученных гениев», которых я когда-либо видел, – сказал я.
Генеральный директор признал, что главный технический директор являлся проблемой, что ему было трудно с ним работать и у других руководителей отделов в компании были серьезные проблемы с ним. Но генеральный директор чувствовал, что, поскольку уровень опыта и знаний главного технического директора имеет решающее значение для компании, он не мог просто уволить его. Кроме того, ему казалось, что главный технический директор считал себя безупречным.
– Я не могу говорить вам о том, чтобы вы кого-либо увольняли, – ответил я. – Эти решения принимаете только вы. Но вот что вам скажу: когда дело доходит до стандартов производительности, они не о том, что вы проповедуете, а о том, что допускаете. Вы должны направить вашего главного технического директора попрактиковаться в экстремальной ответственности – признать ошибки, перестать винить других и привести свою команду к успеху. Если вы позволите, чтобы статус-кво сохранялся, то не сможете рассчитывать на улучшение производительности и победу.
Неделю спустя я позвонил генеральному директору, чтобы узнать, как дела у его команды.
– Некоторые ребята действительно следуют концепции экстремальной ответственности, – сказал он с энтузиазмом. – Но главный технический директор продолжает оставаться проблемой.
Генеральный директор рассказал, как после моего ухода главный технический директор ворвался в его офис и предупредил о том, что экстремальная ответственность имеет «негативные последствия». Это было смешно.
– Экстремальная ответственность не несет за собой никаких негативных последствий, – сказал я. – Есть только два типа лидеров: эффективные и неэффективные. Эффективные руководители, которые возглавляют успешные, высокоэффективные команды, демонстрируют экстремальную ответственность. Все остальные просто неэффективны. Все остальное – плохое руководство.
Производительность главного технического директора и его команды иллюстрировала это достаточно ярко. Абразивность руководителя повлияла на всю его команду и другие отделы компании, которым было трудно с ним работать. Генеральный директор понимал это. Его компания не выигрывала, а он слишком сильно заботился о своем детище, которое создал, и о средствах к существованию других сотрудников, чтобы позволить компании потерпеть крах. Они должны действовать лучше.
Он уволил главного технического директора.