Страница 12 из 18
Они отказывались принимать на себя ответственность. Результатом этого стали плохая работа и провал миссии.
В наиболее эффективных отрядах «морских котиков» были лидеры, которые брали на себя ответственность за все. Каждую ошибку, провал или недостаток – они принимали это. Во время разбора после тренировочной миссии эти лидеры брали на себя ответственность за неудачи, пытались понять, как улучшить ситуацию, и придумывали способ преодоления трудностей в следующий раз. Лучшие руководители отбрасывали свое эго, принимали на себя вину, искали конструктивную критику и делали подробные заметки с целью улучшения. Они демонстрировали экстремальную ответственность, в результате чего их взводы и оперативные отряды доминировали.
Когда плохой лидер приходил на разбор полетов и винил всех остальных, это отношение подхватывали подчиненные и члены команды, которые потом следовали его примеру. Все они обвиняли друг друга, и команда неизбежно проявляла неэффективность и не могла должным образом выполнить план.
Продолжая, я сказал ВП:
– В таких ситуациях вы бы оказались с отрядом, который никогда не чувствовал себя виноватым в чем-либо. Все, что они делали, – это оправдывались и в конечном счете никогда не вносили коррективы, необходимые для решения проблем. Теперь сравните их с командиром, который пришел и взял вину на себя. Он сказал: «Мои подчиненные приняли плохие решения; я, должно быть, недостаточно хорошо объяснил общие намерения этого плана». Или: «Штурмовая группа не выполнила то, что я планировал; мне следует убедиться, что они будут лучше понимать мои намерения и в следующий раз проявят себя более эффективно». Хорошие руководители берут на себя ответственность за ошибки и проколы. Вот в чем ключевое различие. И как, на ваш взгляд, их взводы и оперативные отряды отреагировали на такой тип лидерства?
– Должно быть, с уважением, – признал вице-президент.
– Вот именно. Они признали в своих лидерах экстремальную ответственность и в результате переняли ее по всей цепочке командования до самого младшего состава. В качестве группы они пытаются выяснить, как разрешить свои проблемы, вместо того чтобы пытаться выяснить, кто и в чем виноват. Для сторонних наблюдателей разница в подходе как в нашей тренировочной группе, так и в совете в вашем случае, очевидна.
– И именно так меня сейчас видит совет – человеком, который винит всех во всем, – признал ВП.
– Есть только один способ это исправить, – сказал я ему.
Следующие несколько дней я помогал ВП подготовиться к заседанию совета директоров. Временами он снова начинал защищаться, не желая принимать на себя вину. Он чувствовал, что его знания во многом превосходят знания многих членов совета директоров, и, возможно, он был прав. Но это не отменяло тот факт, что он был лидером команды, миссия которой провалилась. Пока мы отрепетировали часть презентации перед советом директоров, но я не был убежден в том, что он действительно принял на себя полную ответственность за провалы команды. Я сказал ему об этом напрямую.
– Я скажу именно то, что вы мне сказали, – парировал ВП. – Причина, по которой эта миссия провалилась, состоит в том, что я как лидер не сумел добиться ее удачного завершения.
– В том-то и проблема, – сказал я. – Вы это скажете, но я не уверен, что вы в это верите. Взгляните на свою карьеру. Вы добились удивительных вещей. Но, конечно, вы не идеальны. Никто не идеален. Вы все еще учитесь и растете. Все мы. И вот урок для вас: если вы вернетесь к этой задаче, если дадите строгую оценку тому, как вы руководите и что можете улучшить, результат будет другим. Но начинается все с этого. Начинается это на заседании совета, куда вы идете, прячете свое эго и берете там полную ответственность за провал кампании. Члены совета будут впечатлены тем, что они увидят и услышат, потому что большинство людей не способны это сделать. Они проникнутся уважением к вашей экстремальной ответственности. Возьмите на себя вину за неудачи. Поверьте, вы станете сильнее, чем когда-либо, – заключил я.
На собрании совета директоров ВП именно так и поступил. Он взял на себя вину за невыполнение производственных задач и представил солидный список корректирующих мер, которые он будет внедрять, чтобы обеспечить выполнение плана. Список начинался с того, что он собирался сделать по-другому, а не с того, что нужно было сделать другим. Теперь ВП был на пути к экстремальной ответственности.
«Займемся делом». Стрелок SEAL, находящийся у турели, смотрит через свой крупнокалиберный пулемет М2 50-го калибра из ворот Огден на территорию противника. Гигантская гусеничная машина-танк (М88 БРЭМ), блокирующая въезд в лагерь Рамади, использовалась для сдерживания самого разрушительного оружия противника – заминированного автомобиля, или VBIED, начиненного несколькими сотнями килограммов взрывчатки и управляемого террористом-смертником. За воротами в городе угроза была колоссальной, и никто не ощущал ее сильнее, чем ведущий башенный стрелок в первом «Хамви» во время дневного моторизованного патруля.
(Фото предоставлено авторами)
Глава 2
Не бывает плохих команд, бывают плохие лидеры
Лейф Бабин
Коронадо, Калифорния: основное подводное обучение / обучение «морских котиков»
«Вот что значит быть лидером!» – крикнул в мегафон внушающий страх инструктор Военно-морского флота в сине-золотой рубашке. Это была третья ночь печально известной адской недели обучения «морских котиков». Студенты, одетые в камуфляжную форму, промокли до костей и были все в песке, который натирал эту форму до тех пор, пока она вовсе не протрется до дыр. Они дрожали от холода океанской воды и прохладного ночного ветра Южной Калифорнии. Студенты двигались с такой ломотой и болью, как могут двигаться только те, кто пережил 72 часа почти безостановочного физического напряжения. Измученные, за последние три дня они проспали в общей сложности меньше часа. С тех пор как началась адская неделя, десятки из них ушли. Другие заболели или получили травмы и были отстранены от обучения. Когда несколько недель назад этот класс приступил к основному подводному обучению / обучению «морских котиков» (известному как БАД/C) – основному курсу подготовки «морских котиков» – почти 200 решительных молодых людей с готовностью приступили к нему. Все мечтали стать «морскими котиками» США, готовились годами и пришли в БАД/C с твердым намерением закончить обучение. И все же в течение первых 48 часов адской недели большинство этих молодых людей сдались перед жестким испытанием, трижды прозвонив в колокол – сигнал «ДОР», или «исключение из списков по просьбе учащегося», – и отказались от своей мечты стать «морским котиком». Они бросили обучение.
Адская неделя не была испытанием на физическую прочность. Хотя это требовало наличия некоторых спортивных способностей, каждый студент, который пережил недели тренировок БАД/C до начала адской недели, уже продемонстрировал физическую готовность к выпуску. Это был не физический тест, а ментальный. Иногда лучшие спортсмены не выдерживали адскую неделю. Успех стал результатом решимости и воли, а также общения с командой. Такое обучение выпускало людей, которые были не только физически сильны, но и могли перехитрить своего противника.
Всего несколько лет назад я сам пережил адскую неделю класса БАД/С на этом самом пляже. Мы начали адскую неделю со 101 студентом. Когда закончили обучение, остались только 40. Некоторые из самых одаренных спортсменов в классе и качки́, которые кричали громче всех, ушли первыми. Те из нас, кто прошел через это, поняли, что мы можем продвинуть себя умственно и физически гораздо дальше, чем большинство когда-либо думали, через боль, страдания и истощение днями без сна – именно то, для чего была предназначена адская неделя.