Первая книга продюсера

Этап 3. Насыщение. Вся целевая аудитория узнала, что спектакль необычайно интересен. Зрители отложили свои дела и торопятся на представление, стараются как можно быстрее посмотреть уникальный продукт, получить удовольствие, обсудить увиденное с друзьями. Этот период насыщен рекламными сообщениями. Вы зарабатываете много и радуетесь успеху.

Этап 4. Спад. Основная целевая аудитория спектакль уже посетила, составила своё мнение, передала его дальше. Интерес к продукту начал угасать – появились новые продукты, которые надо успеть посмотреть. Финансовый доход также сокращается. Пришло время принять решение «играть – заморозить – закрыть».

В период спада можно приложить дополнительные усилия по привлечению зрителей: добавить рекламных сообщений, сделать скидки на билеты или какие-то другие действия, если чувствуете потенциал для расширения аудитории. Тогда кривая, на какое время может вернуться в третью стадию, т. к. зрительский интерес к продукту возвращается.

Если плохо поработали на первом и втором этапе, сообщения до ваших зрителей не дошли, то третья стадия может и не наступить.

Эта кривая редко бывает такой идеальной как на картинке. Сейчас важно понять, что нельзя сразу попасть в третью стадию – необходимо приложить усилия и пройти первые две.

Продолжительность третьей стадии зависит от многих факторов. Надо хорошо поработать, чтобы эта стадия продолжалась как можно дольше – ведь от этого зависит ваш успех и финансовый доход. Чем дольше о вас будет помнить зритель, тем больше денег соберёте.

А успех напрямую зависит от качества и актуальности продукта.

Внимание к продукту может зависеть и от размера целевой аудитории. Если правильно её посчитали, то будете знать, что больше 10 спектаклей, например, сыграть не сможете – просто нет зрителей в вашем городе. Если продуктом заинтересовалась другая целевая аудитория, то сыграете ещё один-два спектакля (в зависимости от мест в вашем зрительном зале). Неизбежно, но спектакль вы закроете. Будьте реалистами, крайне мало зрителей, готовых приходить на один спектакль несколько раз.

Модель «Жизненный цикл товара» нужна для того, чтобы понимать, что ничего не бывает вечного и пик доходов надо научиться просчитывать. И не важно, что создаёте, у каждого продукта будет свой жизненный цикл, свои максимальные точки дохода. Любой проект в какой-то момент будет закрыт.

Я вам желаю находить способы максимально продлевать жизнь спектаклей. И если уж закрываете, то не жалеть об этом, а создавать новый.

PS. К слову о классике. Часто слышу: «а вот фильм такой-то живёт уже 100 лет», «а книга такая-то вышла 10 лет назад и её все читают». Это миф. Если фильм вспоминают критики как лучший, то его смотрят сумасшедшие любители кино или студенты киноинститутов; книгу читают поклонники или те, кто когда-то не успел прочесть или был слишком мал для неё. Но! Эти продукты уже не на пике популярности, они уже собрали максимальный доход, сейчас доживают свой век и, если и продаются, то приносят очень небольшой доход правообладателям.

Четвёртый этап – спад внимания зрителей и, как результат, закрытие спектакля. Это не трагедия, это естественный процесс – нет зрителя, нет продукта. Остаются только воспоминания, фотографии, статьи и видеозаписи.

Сложности менеджмента культуры

С чем вы обязательно столкнётесь, изучая классический менеджмент, так с тем, что в книгах не будет примеров управления организацией в сфере культуры. А автор вообще не будет иметь такого специфического опыта и только в теории знать, какие тонкости управления могут возникнуть в некоммерческих культурных организациях.

Сложности менеджмента культурных продуктов

В большинстве случаев столкнётесь с материальными ограничениями:

• Финансовыми. «Добывать деньги» будет сложно. Про деньги это вообще отдельная тема большая. На начальном этапе надо принять тот факт, что вы будете жить в условиях финансовых ограничений. А может быть и всегда.

• Физическими. Если вы не живёте в большом городе, где кипит творческая жизнь, может быть проблемой найти «правильное» помещение, например, для спектакля. Или оно будет занято, или не очень подходит, и переделать не сможете – нет денег, нет разрешения.

Сложности в нематериальной плоскости тоже могут быть: авторские права; репутация, которую можете нарабатывать годами может рухнуть после одного вашего интервью; скандальный уход актёра из проекта может навредить, повлиять на других сотрудников.

Человеческие ресурсы – люди творческих профессий, и технический персонал – это может быть большой проблемой для вас, к которой надо быть готовым. На рынке труда найти хороших свободных художников довольно сложно. А в маленьком городе их и вовсе может не быть. Значит, надо будет растить и воспитывать в своём коллективе. Или приглашать профессионалов из других городов.

Все проблемы можно решить так или иначе, но если в вашем городе нет актрисы, которая может сыграть Джульетту, то придётся придумать новую концепцию спектакля. Тогда Джульетту сыграет та актриса, которая сейчас есть. А это уже настоящее творчество – как выйти из сложившейся ситуации с лучшим креативным решением. Либо придётся подумать о другой пьесе.

Сложности менеджмента напрямую связаны с качеством продукта, который собираетесь выпускать. Профессиональный уровень персонала будет влиять на качество продукта. Вам придётся уделить время, чтобы найти «правильного» человека.

Если качество требует пригласить «звезду», то проект будет стоить дороже. Можете заплатить больше денег за использование современной пьесы или за специально написанный сценарий или можете взять пьесу Шекспира, и тогда смета станет меньше.

Качество, которое лежит в области субъективного, может быть серьёзным вызовом. В мире мало творческих людей, которые по-настоящему владеют профессией и работают по самым высоким критериям. Сколько таких людей в вашем городе? Понимаете ли, что сможете с ними сделать такой продукт, который может выйти на международный рынок? Есть у вас такая цель?

Качество вашего спектакля должно быть самого высокого уровня, независимо от рынка, на который хотите его продавать – ставьте самые высокие планки! Но помните, что оценивать его будут те люди, которые живут в вашем городе. И ваше представления о качестве могут не совпадать. Воспитывать зрителя? Почему нет. Если в том видите своё предназначение.

Риски

Что необходимо учитывать, с чем можете столкнуться в работе:

• Ограниченный жизненный цикл культурного продукта. Можете создать спектакль и играть пока не угаснет зрительский интерес, играть детский новогодний спектакль в период новогодних каникул, а летний проект играть только летом, сразу определив количество постановок. Если вы не государственный репертуарный театр, где спектакли могут жить годами, то необходимо планировать количество спектаклей заранее.

• Невозможность заранее попробовать готовый продукт. Да, можно до премьеры пригласить зрителей на просмотр, но это будет ещё не законченный продукт. Можете довериться их субъективному мнению и внести правки, изменить акценты, но не сможете полностью изменить декорации, заменить актёров. Только зритель на премьере решит – получился спектакль или нет.

• Невозможность изменить продукт. Выпустили продукт, а глобальных изменений сделать уже не можете – поменять декорации, костюмы после премьеры невозможно. Хотя, можно поменять одного или нескольких актёров, можно сделать новое музыкальное оформление, изменить костюмы, но это уже будет другой продукт, новый спектакль, который зритель будет оценивать по-новому.

• Нет гарантии, что выпустите продукт в запланированный срок. Спектакль, если уже начали продавать билеты, не выпустить нельзя. Перенос премьеры – форс-мажор.