Контролёр-2

Короче говоря, мировая общественность, конечно, за исключением акционеров транснациональных корпораций, заинтересована в том, чтобы их деятельность как-то контролировалась. А это дело непростое, учитывая коммерческую тайну и лоббирование или проталкивание своих интересов в высших властных структурах.

Неудивительно, что работа Центра транснациональных корпораций подвергалась жестокой критике правительства США. Когда Центр попытался разработать «Правила поведения транснациональных корпораций», эта инициатива встретила сильное сопротивление. В 1993 году, когда мир вдруг стал «однополярным», Центр был вообще выведен из Секретариата ООН и переведён в Комиссию ООН по торговле и развитию в Женеве. Там его деятельность стала менее заметной.

А что же делали сотрудники ооновского Центра по транснациональным корпорациям в те времена, когда я проводил там ревизию? Они, как и большинство сотрудников Секретариата, определяли экспертов и консультантов, давали им задания и принимали продукцию.

Продукция обычно состоит из проектов документов, которые сначала обсуждаются в рабочих группах экспертов, а затем на межправительственных форумах. Зачастую результатом являются публикации ООН по тому или иному вопросу.

«Неплохо устроились», – скажете вы. Я тоже так думал, пока не ознакомился со всей документацией по выполнению программ работы. Это совсем не просто – из докладов экспертов и материалов обсуждений составить документ, который был бы приемлем для всех или хотя бы для большинства стран-членов, участвующих в обсуждении того или иного вопроса. Ведь каждая страна защищает прежде всего свои интересы, как они видятся в данный момент её правительству, а эти интересы могут быть совершенно разными. К тому же, привлекая экспертов и консультантов, сотрудники ООН могут обеспечивать выполнение большего объёма запрограммированной работы.

Другое дело, как выбираются эти консультанты и эксперты и как принимается их работа. В ООН существует несколько инструкций на этот счёт. Дело ревизоров проверить, как они соблюдаются. Эти инструкции направлены на то, чтобы наём экспертов и консультантов происходил на конкурентной основе, чтобы действительно нанимались лучшие специалисты, но с соразмерным уровнем оплаты их труда. Для этого наём этих специалистов проходит под контролем кадровой службы организации, которая следит за выполнением ряда условий. Во-первых, кадровики должны вести реестр имеющихся специалистов в самых различных сферах и выбор должен происходить из этого реестра. Во-вторых, подразделения, нуждающиеся в этих специалистах, должны представить в кадровую службу как минимум трёх кандидатов, обладающих квалификацией, соответствующей заданию. В-третьих, контракт может предлагаться выбранному кандидату только кадровой службой. Все вопросы вознаграждения должны обсуждаться с кандидатом только кадровой службой. Никакая работа консультанта или эксперта не может начаться до заключения соответствующего контракта. Наконец, выплата гонорара может производиться только после приёма и оценки представленной работы. Есть и ограничения по времени, в течение которого один и тот же эксперт может трудиться по контрактам с ООН.

Понятно, что цель этих инструкций предотвратить ситуацию, когда одни и те же специалисты работают из года в год на ООН, завязывая слишком тесные связи с сотрудниками, что может вести к определённым нездоровым последствиям. Говоря попросту, организация пытается предотвратить подкуп своих сотрудников.

Как и другие инструктивные материалы, строгие правила набора консультантов и экспертов вступают в противоречиес жизненными реалиями. Скажем, вы сотрудник ООН, отвечающий за выполнение определённого элемента программы. У вас есть бюджетные средства на наём внешних специалистов. Понятное дело, что вы будете стараться дать работу тому, кто может выполнить эту работу лучше, чтобы вам не пришлось потом всё переделывать самому. Вы должны знать специалиста. И вы должны заинтересовать его или её в работе для ООН. А как это сделать, не обсуждая возможный гонорар? Вы должны определить, насколько кандидат понимает задачу. Значит, он или она должны предоставить примерный план работы, а это уже часть выполнения задания, хотя контракта ещё нет и неизвестно, будет ли он. Таким образом почти все требования инструкций нарушаются.

Другое дело, связаны ли эти нарушения с личной заинтересованностью сотрудников ООН. Но обычная ревизия не может дать ответа на этот вопрос. Ревизия имеет дело с системами контроля и их уязвимостью, а индивидуальные мотивы нарушений или злоупотреблений определяются расследованиями. Но об этих различиях знают только специалисты и те, кто прочитал эту книгу до настоящего места.

Мы рассмотрим принципы внутреннего надзора несколько позднее, а пока наём консультантов и экспертов становится моей любимой темой. Я мог писать этот раздел ревизионного доклада о нарушениях в данной области в любом подразделении ООН ещё до начала ревизии, приводя потом реальные факты из просмотренных документов.

Экономическая комиссия ООН для Африки

Что ещё мне нравится в моей работе в ООН – это поездки. Я, вообще, люблю путешествовать. А тут перелёты дольше девяти часов подразумевают бизнес-класс с соответствующим обслуживанием. Красота! Только в 1985 году я побывал в Австрии, где находится самый новый комплекс ооновских учреждений (там же – самая вкусная ооновская столовая для сотрудников) и в одной из красивейших столиц Европы – Праге. Но, как говорится: не всё коту масленица. Настало время лететь несколько южнее. Следующий объект проверки – ооновская региональная экономическая комиссия для Африки в Аддис-Абебе и программа для беженцев в Эфиопии. Наша группа, которая состоит из уже знакомого вам кампучийца Ки и меня, будет возглавляться заведующим нашим небольшим подразделением в Найроби. А с нами летит и директор. Это для него первая поездка за пределы Нью-Йорка в качестве руководителя отдела внутренних ревизий.

Моё первое знакомство с Эфиопией состоялось в 1964 году, когда я, девятнадцатилетний студент, был направлен на работу в наше посольство в Танзании благодаря изучаемому мной языку суахили. В Аддис-Абебе мне пришлось делать пересадку, и я провёл там два дня. Этот город удивил меня тем, что в самом сердце Африки я увидел обитателей, которые в утренние часы были одеты в тяжёлые солдатские шинели. А когда я прошёлся по главной улице, из носа у меня неожиданно пошла кровь. Сказалась высота – 2300 метров над уровнем моря и перепад высот во время прогулки. Вспоминая тот опыт, я посоветовал своим спутникам не очень обременять себя физическими нагрузками в первую неделю: пусть организм привыкнет.

Наша группа поселилась в старинном отеле «Гийом» с чудесным садом роз в двух кварталах от Экономической комиссии. Дойти до неё из гостиницы можно было минут за пять, но руководство комиссии выделило для нас (наверное, учитывая высокий ранг нашего директора) чёрный представительский мерседес. На этой машине мы доезжали до комиссии за те же пять минут из-за поворотов, разворотов и одного светофора. Но эффект, особенно учитывая козыряние ооновской охраны при въезде в ворота нашего комплекса, приятно действовал на моё тщеславие. К тому же среди пешеходов в этой центральной части города белых лиц заметно не было.

Знакомство с Экономической комиссией ООН для Африки, или попросту ЭКА, началось со встречи с её руководством: заместителем исполнительного секретаря и начальниками основных административно-хозяйственных служб (кадры, финансы, закупки, общее обслуживание). Наш директор, выслушав общую информацию о работе комиссии и проблемах, стоящих перед ней, попросил начальников служб сделать короткие сообщения о работе их подразделений. Всё это укладывалось в рамки вступительного совещания прилюбой ревизии. Обычно внутренние ревизоры выслушивают руководителей ревизуемых учреждений и уточняют, на каких моментах надо сосредоточить ревизию. При этом, конечно, сами ревизоры решают, что и как проверять, но выслушать ревизуемых – это их прямая обязанность. На то они и называются аудиторами или слушающими. Это, конечно, только начало работы.