Страница 7 из 8
Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Люди, которые верят в то, что они, в самом деле, влияют на окружение, предпочитают стиль лидерства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления. Предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий, увеличивает и удовлетворенность, и производительность, однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль, поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки34.
Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.
3. Теория жизненного цикла. П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Согласно П. Херси и К. Бланшару, понятие «зрелости» не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.
На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы35.
Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:
– давать указания;
– «продавать»;
– участвовать;
– делегировать36.
Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Второй стиль – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.
Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но, как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель37.
4. Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона. Концепция участия-директивности, была преобразована Врумом и Йеттоном (1974 г.) в модель, цель которой состояла в том, чтобы направлять руководителей в выборе и принятии наиболее эффективных стилей. Они использовали этот подход, потому что обнаружили, что, в отличие от данных Ф. Фидлера, только около 10% руководителей в различных ситуациях неизменно оказывались либо склонными к директивному управлению, либо склонными привлекать к участию своих сотрудников. У всех остальных стиль изменялся до определенных пределов, по мере изменений в составе участников и самой ситуации. Большинство руководителей обычно оказывались в середине шкалы участия-директивности, известной как «совещание»38.
Первоначально в модели Врума-Йеттона от руководителей требовалось ответить на семь вопросов и, двигаясь вдоль дерева принятия «да – нет» решений, дойти до наиболее эффективного стиля, который можно приспособить к любой конкретной ситуации. В более позднем варианте этой модели используются 10 вопросов с пятибалльной шкалой ответов на большинство из них.
Первые три вопроса следующие.
1. Существует ли какое-нибудь требование, в соответствии с которым одно решение наверняка будет более эффективным, чем другое?
2. Насколько важно, чтобы подчиненные почувствовали свою причастность к принятию решения?
3. Обладаю ли я достаточной информацией, чтобы принять высокопрофессиональное решение?39
Были выявлены несколько стилей принятия решения, начиная от самого директивного – диктаторского через стиль консультаций к стилю, требующему максимального участия, – демократическому:
– диктаторский: руководитель принимает решение, используя информацию, доступную в этот период;
– консультативный: руководитель принимает решение в одиночку после обсуждения проблемы с подчиненными;
– демократический: руководитель обсуждает проблему с группой подчиненных и принимает групповое решение.
34
Рудестам К. Групповая психотерапия. – СПб.: Питер, 2001. – 384 с.
35
Клюева Н.В., Свистун М.А. Программы социально-психологических тренингов. – Ярославль: НПЦ «Психодиагностика», Фонд гражданских инициатив «Содействие», 1992. – 66 с.
36
Ли Д. Практика группового тренинга. – СПб.: Питер, 2001. – 224 с.
37
Сидоренко Е.В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. – СПб.: Речь, 2003. – 225 с.
38
https://helpiks.org/9-48437.html (Дата обращения 16.02.2010 г.)
39
Балин В.Д., Гайда В.К., Гербачевский В.К. и др. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии / Под общ. ред. А.А. Крылова, С.А. Маничева. – СПб.: Питер. 2003. – 560 с.