Страница 4 из 8

Психология лидерства: теория и практика

Шульгина Екатерина

Таблица 3

Примеры содержания систем управления по Р. Лайкерту

Демократичный стиль имеет свои привлекательные стороны, успехи и недостатки, поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие людей в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые видели ситуации, где люди участвовали в принятии решений, но при этом степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований. К счастью, за последнее время эта область знаний привлекает много внимания и многих исследователей.

Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутона – более совершенный подход, который базируется на двухмерном представлении управленческой деятельности, т.е. на сочетании двух критериев выделения управленческих стилей. В этом подходе показана ошибочность исходного тезиса Р. Лайкерта, разделившего руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе или только на человеке. Действительно, авторитарный руководитель не может быть одновременно и демократическим, однако, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять и большую заботу о человеческих отношениях. Иными словами, руководитель может вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека16.

Следовательно, в основу выделения стилей должно быть положено сочетание этих ориентаций. Такое сочетание дает в итоге знаменитую управленческую решетку» («входную решетку управления» – managerialgrid), предложенную Р. Блейком и Д. Моутоном (см. рис. 2)17.

Рис. 2. Решетка управления Р. Блейка и Д. Моутона

«Управленческая решетка» – это двухмерная схема, где по оси АR (горизонтальная ось) отражается ориентация руководителя на выполнение производственного задания, и по оси Y (вертикальная ось) – ориентация на отношения между людьми18.

Авторы выделяют пять ключевых вариантов сочетаний минимальной, средней или максимальной степени проявления той и другой направленности.

В зависимости от предпочитаемого характера действий руководители делятся на две группы (пассивные и активные), в каждой из них присутствуют разные варианты действий.

1. Пассивные, которые на первое место ставят собственные интересы.

1.1. «Специалисты», которые заняты только работой, решением технических проблем, профессионалы высокого класса, уважают подчиненных, стремятся к совершенству, дисциплине и порядку, больше любят подчиняться, чем руководить.

1.2. «Интеграторы», которые ценят спокойный социально-психологический климат, заботятся о порядке, сглаживании противоречий.

1.3. «Мастера», которые действуют по схеме, жестко контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, не допускают критики в свой адрес, отказываются от всего, что может поколебать их авторитет, показать некомпетентность.

1.4. «Люди компании», которые не касаются реальных процессов, но создают впечатление бурной деятельности и активного решения проблем организации, дают советы общего, а не конкретного плана.

2. Активные, которые стремятся к укреплению власти и росту собственного влияния.

2.1. «Борцы с джунглями», которые не допускают разделения власти с кем-либо, подразделяют окружающих на соратников и врагов, борются и уничтожают всех. В зависимости от индивидуально-психологического склада действуют при помощи интриг или открыто.

2.2. «Игроки», которых привлекает процесс достижения должности при любой конкуренции, не имеют авторитетов, привлекают на свою сторону и вовлекают в борьбу «нужных» людей, любят раздавать обещания, побеждать каждую минуту.

2.3. «Открытые» – это профессионалы с большим опытом и компетентностью, рассматривают власть, как путь преобразований ради четко представляемого будущего, решения проблем людей и организации, действуют по четкому плану, умеют находить выход из трудных ситуаций

Посредством сочетания двух критериев выделяется пять основных стилей руководства, имеющих, соответственно, формулы: «1 : 1»; «1 : 9»; «9 : 1»; «9 : 9»; «5 : 5». Их метафорические обозначения и соответственно основные особенности состоят в следующем:

1 : 1 – объединенное управление («страх перед бедностью»), руководитель прилагает минимум личных усилий и требует аналогичного минимума со стороны других, чтобы добиться лишь такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;

1 : 9 – управление в духе загородного клуба («дом отдыха»), руководитель сосредоточивается на хороших, дружеских взаимоотношениях с подчиненными, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

9 : 1 – власть – подчинение («доминирование»), руководитель полностью поглощен обеспечением эффективности деятельности, но мало внимания уделяет поддержанию позитивных отношений в организации;

5 : 5 – организационное управление («организация»), руководитель стремится к обеспечению приемлемого качества, находя баланс эффективности хорошего морального настроя;

9 : 9 – групповое управление («команда»), благодаря постоянному вниманию одновременно к подчиненным и к эффективности работы руководитель добивается того, что исполнители сознательно приобщаются к целям организации, а в итоге обеспечиваются и высокие результаты организационного функционирования, и хорошие человеческие отношения, и это – наиболее эффективный стиль руководства19.

Р. Блэйк и Д. Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9 : 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Исследователи также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9 : 9, тем самым повышая эффективность своей работы20.

Согласно данному подходу, эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным.

Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие «стиля руководства», а также выявление основных управленческих стилей. Кроме того, два последующих подхода – ситуационный и адаптивный в значительной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного подхода, поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.

Изучение этого подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30-е гг. с группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три классических стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный (см. рис. 3).

Внутри этого континуума располагаются различные варианты третьего основного стиля руководства – демократического. Согласно сложившейся традиции, именно он, а не либеральный, попустительский чаще всего анализируется в сравнительном плане с авторитарным стилем. Дело в том, что попустительский стиль намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет большее внимание уделять именно авторитарному и демократичному стилям руководства21.

Сидоренко Е.В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. – СПб.: Речь, 2003. – 225 с.

Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. – Киев: Наукова думка, 1990. – 247 с.

Сидоренко Е.В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. – СПб.: Речь, 2003. – 225 с.

Петровская Л.А. Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга. – М.: Изд-во Моск. ун-та, 1982. – 168 с.

Там же