Страница 20 из 24
Подглава 8. Это такая большая проблема – блат
Многие люди слышали, что на предприятии (как на частном, так и на государственном) можно получить «хорошую» должность и «хорошую» зарплату только благодаря протекции, то есть, рекомендации вышестоящего начальства. Начальство может быть разным – от этого зависит как должность, так и оклад. И, чем выше «сидит» тот или иной «покровитель», тем больше денег предприятие выделяет его «подопечному».
Ещё в далёкие, прежние времена, на Руси, получить «доходное» место было просто: надо было либо уплатить большую взятку, либо быть чьим-то близким родственником. К сожалению, мало что изменилось и в наше время. Возможно, только расширился круг людей, которые могут получить «доходное» место. И это привело к тому, что более интенсивно начался процесс гибели не только отдельных предприятий, но и государства, в целом. Оказалось, что в стране некому создавать, творить, развивать – все более-менее развитые люди уезжают из страны, чтобы где-то найти применение своим знаниям, способностям.
Мы столкнуться с негативными (опасными, губительными) последствиями проблемы «блата» на иностранном предприятии, с которым заключили договор на разработку Проекта построения предприятия, как развивающейся системы. Пытаясь реализовать «модное» в наше время «новшество» – разработку и внедрение «пилотных» Проектов в жизнь предприятия, директор создал «стратегическую группу» из числа сотрудников. Была поставлена цель: разработать критерии оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников и предприятия, в целом. В наши дни это направление в деятельности предприятия является «инновационным». Из Минска приезжают специалисты, которые читают несколько лекций, а потом предлагают самим сотрудникам, на основе приобретённых знаний, разработать критерии оценки результативности деятельности отдельных сотрудников. Лекции некоторые предприятия прослушивают, а, вот – разработать критерии – с этой задачей почти никто не справляется. И не мудрено. Чтобы разработать критерии оценки результативности деятельности сотрудников, необходимо, для начала, понять – кто он, сотрудник? Ведь, в академической психологии до сих пор не разработано концепции, в рамках которой можно было бы понять целостную личность. Если не понятно, кто он – человек, то, как можно понять, какой параметр необходимо брать для оценки результативности деятельности человека? Стоит сказать, что в менеджменте попытка определить критерии оценки результативности деятельности сотрудника предпринимается уже давно. И существует много подходов (как за рубежом, так и в России). Но, пока ещё никому не удалось определить критерии, которые с большой долей достоверности позволяли бы объективно оценить сотрудника. И причина здесь, безусловно, в том, что не понят человек. Работая много лет над проблемой формирования личности, мы поняли человека, как процесс развития потребности быть. Развиваясь, как процесс, человек, на каждом этапе этого процесса, приобретает специфичные особенности – материальные (физические), энергетические, интеллектуальные и духовные (которые находят выражение в отношении к «другим», и не только к людям, но и к различным формам Жизни). Зная характеристику каждого этапа процесса развития, можно составить характеристику личности. На каждом этапе развития, как личность, у человека можно обнаружить те или иные особенности (качества личности), которые позволяют ему достигать определённого эффекта при включении в деятельность. Именно, характеристику человека, находящегося на том или ином этапе развития, как личность, и надо брать в качестве критерия оценки результативности его деятельности. Человек, который умеет исполнять деятельность по шаблону, тот, который умеет анализировать, подбирать новые средства, ставить новые цели, и тот, который умеет создавать новый продукт – это разные люди, и ценность каждого из них определяется именно уровнем его развития, как личности. Чтобы уметь понять и, тем более, применить выше предложенный подход в деятельность предприятия, необходимо иметь знания по «Теории всеобъемлющего развития». И, этих знаний пока что нет у академических учёных, не говоря уже о сотрудниках того или иного предприятия. Поэтому, это закономерно, что «стратегическая группа», созданная на предприятии, о котором мы говорим, и не могла создать ничего, что позволило бы предприятию начать развиваться. Поэтому, директор предприятия, видя, что время идёт (прошло почти десять месяцев со времени создания группы), а, результатов никаких нет – группа не может создать ни одного документа, решил вступить во взаимодействие с учёным – разработчиком концепции всеобъемлющего развития.
Для начала надо было поменять цели предприятия – вместо: «иметь материальную прибыль» надо было ввести: «как можно лучше удовлетворять потребности покупателей» и «создавать условия для жизни, для развития сотрудников». Изменение целей предполагает изменение средств взаимодействия сотрудников друг с другом, руководителей – с сотрудниками, сотрудников – с покупателями. Вот, здесь и «выползла» проблема «блата». Как оказалось, в высшем руководящем эшелоне предприятия находятся «блатные», которые по уровню развитости, как личность, находятся на втором уровне (уровней всего шесть). Это – люди с неразвитым мышлением, которые имеют низкий интеллект, не имеют потребности в приобретении новой информации, в совершенствовании, в развитии, не умеют анализировать, не умеют самостоятельно принимать решения, находить выход в возникающих ситуациях. Мало того, именно, они и создают конфликтные ситуации на предприятии, применяют средства унижения, запугивания других сотрудников, более развитых, находящихся на более высоких уровнях развития, как личность. Такие руководители направляют всю свою энергию на то, чтобы подсматривать, собирать «компромат» на более развитых специалистов. Они боятся их, «доносят» директору на умных людей, всякими способами добиваются их увольнения. На этом предприятии осталось всего несколько профессионалов, всех остальных «умных» людей недоразвитые руководители уволили. Мало того, эти руководители стараются принимать на работу сотрудников низкого уровня развития, чтобы им самим комфортнее было продолжать получать свои огромные зарплаты.
Управлять – это значит создавать условия для развития. Люди, которые сами не имеют потребности развиваться, не могут способствовать развитию других, не могут успешно управлять другими. Поэтому, им выгодно «выжить» умных профессионалов с предприятия. Имея развитую потребность в приобретении материального лично для себя, такие руководители не заботятся о развитии предприятия, сотрудников, их не волнует проблема совершенствования методов изготовления продукции, они не думают о том, как наилучшим образом удовлетворять потребности покупателей.
Но, рано или поздно, наступает время, когда всем становится ясно: «блатным» не место на предприятии, поскольку, они выступают, как препона для развития, для жизни предприятия. И, вот, тут-то, и выявляется сущность самого главного руководителя предприятия, и, вдруг, всем становится ясно: он и сам – из «блатных». «Руководя» много лет предприятием, довёл его до развала. Обеспечивая себе «безбедное» проживания на предприятии, «блатные» постепенно разрушали предприятие. Одновременно, разрушали и себя, поскольку, годы борьбы с «умными» сотрудниками, страх потерять своё «тёплое», «доходное», место сделали своё дело: у всех «начальников» стал развиваться невроз.
Мы живём в то время, когда люди постепенно осознают: собственное развитие – вот гарантия счастливой жизни. Поскольку, человек счастлив не тем, сколько у него денег, а тем, скольким «другим» он доставил радость, удовлетворение, создав для них предметы удовлетворения их потребностей. «Другие» – вот источник вдохновения, источник удовлетворения всех потребностей, радости и счастья. И, чем большему количеству людей ты нужен, тем более истинную жизнь ты проживаешь. Ну, а «блатные» исчезнут только тогда, когда исчезнут их покровители. Но, это уже – совсем другая проблема.