Страница 4 из 7
● Принятие решений
У команды имеется ясный и эффективный процесс принятия решений, который может быть адаптирован к разным ситуациям. Искусство принятия решений основано на способности делать это своевременно и на готовности учиться на уже принятых собственных решениях[8].
● Проактивность
Проактивная команда – это команда, которая берет на себя инициативу, отвечает на вызовы. Некоторые команды удовлетворяются результатом, который можно охарактеризовать как «неплохой». В своей книге «От хорошего к великому»[9] Джим Коллинз отмечает, что в наши дни «неплохо» – уже недостаточно хорошо. Проактивные команды подтверждают это правило, будучи креативными, новаторскими и готовыми к изменениям.
● Подотчетность
Если взглянуть на подотчетность через призму команды, становится ясно, что это нечто большее, чем просто суммарные отчетные данные продуктивности ее членов. В высокопроизводительных командах участники помогают друг другу подниматься до более высоких командных стандартов[10].
● Цели и стратегии
Команда преследует амбициозные цели. Эти цели и намеченные результаты понятны и служат подкреплением стратегических планов.
● Согласованность
Все члены команды понимают общую задачу и цели. В команде ценится сотрудничество, слаженность и взаимозависимость. Все члены команды движутся в одном направлении[11].
Эти семь факторов можно сравнить с группами мышц. Каждая мышца – самостоятельный орган, выполняющий в организме определенную функцию, и все они равно необходимы, чтобы командный организм действовал как единое целое. Некоторые команды демонстрируют поразительную силу, когда речь заходит об этих семи факторах – отнесем такие команды к группе высокопродуктивных. Другие не дотягивают до их уровня и располагаются по шкале продуктивности чуть ниже. Следует помнить, что мы рассматриваем ситуацию с точки зрения команды. Каждый член команды вносит свой вклад в улучшение этих факторов, но в центре нашего внимания остаются функции команды как единого целого.
Взятые вместе, факторы продуктивности определяют способность команды добиваться высоких результатов. Здесь ключевое слово – «способность». Оно не гарантирует, что команда, для которой выполняются все эти условия, обязательно будет продуктивной, но означает, что такая возможность у команды есть.
Известно, что внутренняя культура команды оказывает огромное влияние на способность членов группы к эффективному сотрудничеству[12]. Измерение «Позитивность» характеризует структуру взаимоотношений в команде. Оно состоит из набора факторов, формирующих среду, в которой команда выполняет свои задачи. В одних командах ощущается благотворный воздух поддержки и поощрения, в других же он пропитан ядовитыми пара́ми, разрушающими взаимодействие[13]. Многим это знакомо по собственному опыту. Принятые в команде отношения и ее моральное состояние – будь то ощущение спокойствия и расслабленности или напряжение прогулки по минному полю – влияют на каждого члена команды и его работу.
Это именно то, что иногда называют командным духом – своего рода невидимое облако, воздух, которым члены команды ежедневно дышат. Он может оказывать целительное воздействие, а может быть ядом. Осознание того, что для команды чрезвычайно важна сложившаяся в ней атмосфера, ведет к очевидному вопросу: каковы обязательные условия эффективной совместной работы людей в команде? Этот вопрос подразумевает ракурс понимания, определяющий то, как члены команды относятся друг к другу и как в команде формируется атмосфера поддержки и условия для продуктивной работы. Существует множество примеров команд, объединивших в себе настоящих звезд своей отрасли, которые были совершенно неспособны работать сколько-нибудь слаженно. В таких командах не хватало ключевых аспектов измерения «Позитивность».
Итак, второе измерение образуют факторы, определяющие качество совместной работы. Мы назвали его позитивность. Этот термин мы «одолжили» у Дэниела Гоулмана, который приводит его в своей известной работе, посвященной эмоциональному интеллекту[14]. Правда, применительно к командам этот термин нуждается в некотором уточнении. Иногда, когда мы рассказываем командам о семи факторах позитивности, мы видим ухмылки на лицах: «Ну-ну… Будете делать из нас «счастливую» команду? Удачи вам, ребята…»
Важно пояснить, что слово «позитивность» не равно по своему значению слову «счастье», хотя члены позитивной команды и могут получать удовольствие от своей работы и быть счастливы этим. Если слово вызывает отторжение, мы рекомендуем заменить его словом «вовлеченность», которое также вполне согласуется с перечисленными ниже атрибутами выдающейся командной культуры. В этом случае вариация ранее заданного вопроса будет звучать так: какие качества необходимы, чтобы все члены команды по-настоящему были вовлечены в работу? Мы работали с командами, в которых все были заняты на 100 %, но при этом не чувствовали своей принадлежности к команде. Возможно, и у вас есть подобный опыт.
Семь факторов позитивности
В главе 3 мы рассмотрим каждый из факторов позитивности в деталях, а также расскажем, что можно сделать, чтобы улучшить их. Пока же ограничимся кратким обзором.
● Доверие
Члены команды могут сказать: «Мы не боимся быть открытыми и честными с кем угодно и не опасаемся репрессий. Мы чувствуем себя безопасно, даже когда обсуждения принимают острый характер. Каждый из нас может рассчитывать на другого».
● Уважение
В команде царит дух взаимного уважения и искренней заинтересованности в других. Уважение распространяется на всех членов команды; оно – связующий элемент, который поддерживает ощущение важности каждого члена команды.
● Дух товарищества
Это социальный аспект команды. Он проявляется как сильное чувство принадлежности к группе, которое, в свою очередь, подкрепляет самоидентификацию команды. «Вот что мы образуем вместе. И каждый из нас является частью этого». В основе этого фактора лежит взаимная поддержка. «Я прикрываю твою спину, а ты – мою»[15].
● Коммуникации
Команда уважает и поддерживает открытое и эффективное общение. В командах, где развито это качество, оно проявляется в стремлении максимально ясно излагать свои мысли и намерения, а также в понимании того, какое воздействие могут оказать слова. Описывая этот фактор, важно подчеркнуть, что под эффективной коммуникацией мы понимаем не скорость передачи информации и не ее объем. Коммуникация – это двусторонний процесс, который включает не только отправку посланий, но и их получение. Выдающиеся команды образованы выдающимися слушателями.
● Конструктивное взаимодействие
В команде понимают, что любой ее участник может иметь свое мнение, отличное от мнения остальных, в том числе когда это касается чего-то важного для всей команды. Поэтому каждый в команде может сказать: «Я знаю, как сделать лучше, и буду отстаивать свое мнение, даже если это приведет к конфликту – ведь это важно для общего дела». Даже в выдающихся командах случаются конфликты, но они носят конструктивный характер, в них часто рождаются новые идеи и начинания.
● Разнообразие
В команде, где признают ценность разнообразия, понимают, какую пользу из этого можно извлечь. Команды могут достичь большего, чем люди, работающие поодиночке, благодаря разнообразию талантов, опыта, способности перспективно мыслить, знаний, индивидуальных особенностей и сильных сторон каждого человека[16].
8
Aaron De Smet, Gerald Lackey, and Leigh M. Weiss, “Untangling Your Organization’s Decision Making,” McKinsey Quarterly, June 2017, https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/untangling-your-organizations-decision-making.
9
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2017.
10
Michael Mink, “Making Yourself and Others Accountable Is Business Critical,” Investor’s Business Daily, August 29, 2016, https://www.investors.com/news/management/leaders-and-success/making-yourself-and-others-accountable-is-business-critical/.
11
Erika Herb, Keith Leslie, and Colin Price, “Teamwork at the Top,” McKinsey Quarterly, May 2001, https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/teamwork-at-the-top.
12
Rachel Willard-Grace et al., “Team Structure and Culture Are Associated with Lower Burnout in Primary Care,” Journal of the American Board of Family Medicine 27, no. 2 (2014): 229–238, https://www.jabfm.org/content/jabfp/27/2/229.full.pdf.
13
Marc Kaplan et al., “Shape Culture Drive Strategy,” Deloitte Insights, February 29, 2016, https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2016/impact-of-culture-on-business-strategy.html.
14
Гоулман Дэниел. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.
15
“How to Engineer Team Camaraderie and High-Performance,” BlueIQ, June 22, 2017, https://getblueiq.com/how-to-engineer-team-camaraderie-and-high-performance/.
16
Jill E. Perry-Smith, “Social Yet Creative: The Role of Social Relationships in Facilitating Individual Creativity,” Academy of Management Journal 49, no.1 (2006): 85–101.