Страница 6 из 9
Руководство сталкивается с недостатком инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию – слово «должен». Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и проч. Работники ориентированы на безопасность и льготы (получение ресурсов, упомянутых выше), но при этом они находятся в сильной зависимости от организации. В общем, они удовлетворены уровнем заботы о них, но удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их трудовых усилий находится на грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество. Во что обходится эта модель? Уютная на первый взгляд для сотрудников, она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратна, поскольку требует от него больших нервных усилий и не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных. Такая модель реализации власти, как и любая другая, имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.
Сегодня в ряде организаций становится актуальным внедрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше. Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).
Попробуем рассмотреть ситуацию с позиции подчиненного. Что сдерживает его профессиональный рост? Вероятнее всего, страх показаться некомпетентным, оказаться в незнакомой ситуации, потерять авторитет, вступить в конфликт с коллегами и руководством и т. п. Отсюда часто следует и ведущий мотив профессионального поведения – стремление избегать ошибок. Однако если мы посмотрим на свою профессиональную карьеру, то, возможно, окажется, что вся она состояла из цепи более или менее серьезных ошибок, неверных, неточных решений, нелучших выборов и т. п. Но раз мы к сегодняшнему дню все-таки добились каких-то успехов, значит сумели сделать верные выводы, научиться на собственных промахах. Ошибки и заблуждения являются едва ли не основным источником конструктивного опыта, а совершение ошибок – основное условие профессионального роста (а их отсутствие – причина неуспеха).
Однако все это справедливо лишь для людей, которые способны учиться на ошибках, извлекать из них полезный опыт. Если быть честными, то следует признать, что такие ошибки в организациях совершаются ежедневно и ежечасно. Вопрос, собственно, заключается в том, как научить работников делать из них правильные, конструктивные выводы. Причем учить следует таким образом, чтобы не было угрозы для того, кто эту ошибку совершил. Менеджеры говорят, что реакция должна быть направлена на деятельность, а не на личность. Таким образом, переход к модели поддержки сопровождается необходимостью пересмотра отношения к ошибкам (ошибкам, а не должностным преступлениям).
Данная модель опирается на руководство (в том смысле, что под ним понимается приведение других к успеху), которое (как процесс) ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.
Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и проч.). Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном» уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя.
Четвертая, коллегиальная модель организационного поведения, несмотря на свою привлекательность (посмотрите ее признаки в табл. 1.2), не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе. Все вышесказанное систематизировано в табл. 1.2.
Преобладание той или иной модели в большой степени связано с представлениями руководителя о подчиненном. Обратимся к выдвинутым Мак-Грегором двум противоположным концепциям систем ожидания руководителя относительно профессионального поведения подчиненных. Администраторы могут придерживаться любой из них – концепции (теории) «Икс» или «Игрек». Позиции каждой из них обозначены в табл. 1.3.
Таблица 1.2 – Модели организационного поведения (по Ньюстрому и Девису)
Таблица 1.3 – Концепции систем ожидания Мак-Грегора
Конечно, это несколько утрированные представления, но они все же дают возможность найти ответ на вопрос о том, почему в организации доминирует та или иная модель. Все данные говорят за то, что поведение подчиненных во многом определяется системой ожиданий руководителя, его убеждениями. Эти убеждения и описаны Мак-Грегором. Очевидно, модели авторитарная и опеки базируются, скорее, на концепции «Икс», а поддержки и коллегиальная – на концепции «Игрек».
Любая модель сама по себе ни хороша, ни плоха. Она либо адекватна условиям, в которых работает организация, либо нет. Однако надо знать, что существует теория «самосбывающихся пророчеств», которая гласит, что рано или поздно подчиненные начинают соответствовать ожиданиям руководителя.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте определение «организационному поведению». Каковы объекты изучения организационного поведения?
2. Как вы считаете, насколько важен вам как будущему менеджеру курс «Организационное поведение»?
3. Что является основной задачей систем организационного поведения и какие из них зарекомендовали себя как наиболее эффективные?
4. По каким основным направлениям классифицируются силы, определяющие организационное поведение? Дайте им характеристику.
5. Вспомните основные концепции, формирующие базис организационного поведения. Выделите наиболее значимые. Обоснуйте свой выбор.
6. С помощью каких понятий можно охарактеризовать любого индивида? Какие из них наиболее важны для деятельности организации?
7. Охарактеризуйте основные модели организационного поведения.
Глава 2. Организационное поведение на индивидуальном уровне
На умение вести себя мы тратим три четверти нашей жизни.
2.1. Понятие личности и ее структура
Во многих пособиях по менеджменту, книгах по управлению личность ранее не была предметом изложения, так как все внимание уделялось планированию, экономике, маркетингу, организационно-технической стороне. И только позже, после осознания роли групп и составляющих ее членов в процессе труда, начали активно изучать основные характеристики групп, человеческий фактор, поведение личности.
Крупнейшей заслугой многих исследователей управления стало изучение человека, его личностных качеств. Многие управленцы, предприниматели, в свою очередь, использовали в своей деятельности открытия и достижения психологии в изучении личности.
Новый подход к управлению все более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Известный американский менеджер Ли Якокка считал, что те знания по психологии личности, которые он получил, посещая параллельно и медицинский факультет университета, немало помогли ему в его всемирно известной карьере. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, ибо менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Вот почему в ряде крупных фирм считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Так, в 1970-е гг. кадровая служба на предприятиях США преобразована в службу человеческих ресурсов. Суть этих изменений в том, что люди – персоны, личности – рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создавать, беречь и умножать. Организуются и существуют оценочные центры, в которых работников подвергают тщательному изучению именно как личностей. Совсем не случайно лозунгом известной фирмы «Мацусита» является: «Фирма сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию».