Страница 4 из 13
Однако, когда мы путешествовали по миру, обучая этим методикам специалистов-практиков, мы слышали одно и то же: «Мы бы хотели так работать, но в данной компании такое сложно организовать». И когда мы пытались понять, в чем же состоит проблема, мы видели схожую картину. Компании, в которых они работали, не были настроены на поддержку нового способа работы. Крупные организации работают по-другому: они разрабатывают детальные планы и направляют их реализующему предприятию – штату исполнителей.
Крупные организации, как правило, действуют по принципу поточных линий, передавая часть задач на аутсорсинг и изолируя контакты между разными уровнями. Вместо того, чтобы вести диалог, эти организации просто нажимают «Play», чтобы включить заранее записанную речь.
Что вы найдете в данной книге?
В части I мы расскажем о том, что собой представляет модель «почувствовать и отреагировать»: почему она важна, как она работает, когда ее использовать (а когда нет), с какими препятствиями вы, вероятно, столкнетесь, и как их преодолеть.
Часть II – это наше пособие для руководителей по использованию модели «почувствовать и отреагировать». В ней объясняется, как добиться того, чтобы работа ваших команд и процессы планирования функционировали согласно данной модели, как экспериментировать, чтобы повысить отдачу, и как структурировать ваши операции в целях продолжительного, прогнозируемого развития. Наша цель не состоит в том, чтобы научить каждого менеджера всем тонкостям каждой из техник (существует много отличных книг, которые фокусируются на индивидуальной тактике), а в том, чтобы рассмотреть важные методы, объяснив, как они работают в совокупности и почему являются такой важной частью системы.
Сила подхода «почувствовать и отреагировать»
Поскольку в течение последних нескольких лет мы работали с компаниями, использующими цифровые технологии в создании новых товаров и услуг, мы в полной мере оценили силу подхода «почувствовать и отреагировать». Мы видим, что ведущие компании начали эволюционировать в сторону этой методики и что это приводит к повышению их результативности. Небольшие стартап-команды, у которых нет унаследованного организационного багажа, воспринимают эти методы как естественный порядок вещей и тоже оставляют свой след в мире. Мы думаем, что идеи, изложенные в данной книге (простые, практические идеи, которые не требуют от вас быть технологом), имеют важное значение для любого менеджера, и именно поэтому мы готовы поделиться ими.
И поскольку мы сами используем данный подход, мы хотим услышать ваше мнение. Поэтому, пожалуйста, в процессе чтения данной книги помните о том, что мы тоже открыты для двустороннего разговора. Чтобы вы смогли продолжить свое познавательное путешествие, мы создали для вас сайт-помощник к этой книге. Вы можете найти все исходные материалы из этой книги на сайте http://senseandrespond.co/links/. Если вы хотите связаться с нами напрямую, можете написать нам на электронную почту: [email protected] и [email protected] Поделитесь своим мнением. Дайте знать, как этот подход работает в вашей компании, в вашей команде, как отражается на продвижении ваших товаров и услуг. Будем рады обратной связи.
Часть первая
Модель «почувствовать и отреагировать»
Глава 1
Непрерывная неопределенность
Всё постоянно меняется
Это было Рождество 2012 года, и Facebook был популярным как никогда. Смартфоны и цифровая фотография тоже становились более востребованными, а Facebook был, бесспорно, самым популярным местом загрузки фотографий. Но даже с учетом всех этих преимуществ у социальной сети появилась новая проблема: пользователи стали жаловаться на непристойность миллионов фотографий. Чтобы своевременно просматривать все эти изображения, потребовались бы тысячи людей.
Эта история, впервые рассказанная NPR (возможно, речь о National Public Radio, крупнейшей государственной радиостанции США – ред.) в 2015 году, привлекла внимание читателей[5]. Но технологический мир слышал подобные истории и раньше. Компании, работающие в цифровом пространстве, все чаще сталкиваются с подобным эффектом: они запускают программное обеспечение, что приводит к непредсказуемым последствиям и реакциям на это. Все потому, что цифровая революция привнесла в мир бизнеса два важнейших фактора. Первый из них – это неопределенность: по мере усложнения программных продуктов становится все труднее прогнозировать, как люди будут их использовать. Наиболее продвинутые компании адаптируют свои процессы так, чтобы реагировать на эти неожиданности, задействуя второй фактор – непрерывные изменения. В отличие от промышленных, цифровые продукты могут быть оперативно изменены и обновлены. Компании, которые применяют принцип непрерывного изменения к своим продуктам, услугам и к своему бизнесу в целом, способны быстро адаптироваться в условиях неопределенности.
Прежние способы реакции на непредвиденные последствия не работают в цифровую эпоху. К примеру, метод тщательного, детального планирования снова и снова терпит неудачу. В 2013 году BBC прекратила попытки, которые она предпринимала на протяжении десяти лет, по созданию единой корпоративной системы управления контентом. Система под названием Digital Media Initiative должна была позволить сотрудникам BBC создавать цифровой контент, делиться и управлять им со своих рабочих мест. Несмотря на тщательные планы, разработанные командой проекта и спонсорами, после многих лет и потраченных почти 100 млн фунтов, проект не принес никаких результатов. Менеджеры проекта жаловались на то, что требования постоянно менялись, и это делало невозможным его реализацию. Другими словами, независимо от того, насколько усердно они занимались планированием, эти планы никак не могли воплотиться в жизнь. Условия постоянно менялись. Проект BBC провалился.
Каждый бизнес-лидер, с которым вы общаетесь, скорее всего, может рассказать вам похожие истории, связанные с проектами программного обеспечения и стратегическими инициативами, которые не смогли обеспечить улучшение стоимостных показателей и рост бюджета, соблюдение сроков выхода продукта или вовсе не смогли его представить. Ежегодно наше общество теряет сотни миллиардов долларов на неудачных попытках по разработке программного обеспечения, в основном потому, что управленцы считают, будто могут использовать подходы к управлению времен индустриальной эпохи для решения проблем цифровой эпохи.
В то же время программное обеспечение стало важнейшим элементом любого бизнеса, вне зависимости от его размеров. К примеру, в Goldman Sachs самым крупным подразделением сейчас является отдел технологий, в котором работают 8 тысяч – то есть 25 % – из 32 тысяч всех сотрудников.
Мы наблюдаем, как с развитием цифровых технологий трансформируются товары и услуги. Появление iPhone от компании Apple стало приговором для Nokia и RIM – двух компаний, которые специализировались на технологических продуктах, но не смогли справиться с непредсказуемыми изменениями, обусловленными цифровой революцией. Amazon «похоронил» Borders и Barnes & Noble. А Netflix сделал это с Blockbuster.
Технологическая революция уже началась. Мы не можем предсказать, по каким правилам она будет проходить. Покупатели используют IT-продукты самыми непредсказуемыми способами. Конкуренты появляются там, где мы их меньше всего ожидаем. Этот новый уровень изменяемости и неопределенности является одним из побочных эффектов цифровой революции. Нам необходимы новые способы реагирования.
Команда Facebook могла бы просто нанять больше экспертов для решения проблемы с «непристойными» фотографиями, но, прежде чем сделать это, сотрудники сами начали просматривать указанные фотографии. Именно тогда команда Facebook обнаружила нечто странное: большинство изображений на самом деле не были неуместными. Там были фотографии людей в уродливых свитерах, людей, которые тусовались со своими бывшими, и людей в нелепых позах. Но фотографии не являлись непристойными – на них не были запечатлены ни изображения обнаженного тела, ни проявления харрасмента, ни пропаганда наркотиков или какой-либо ненависти. Но у инструмента фотоконтроля Facebook не было такой категории, как «уродливые свитера», поэтому, если вам не понравилась фотография, выбор обозначить причину у вас был невелик: приходилось выбрать один из пунктов, чтобы отметить эту фотографию, и пункт «непристойное изображение» подходил больше, чем остальные.
5
“The Trust Engineers,” Radiolab, February 9, 2015, www.radiolab.or/story/trust-engineers.