Страница 2 из 7
У владельца БОЛЬШОГО бизнеса вариантов намного больше:
• преодолеть личностные ограничения владельца и, передав оперативное руководство команде профессиональных менеджеров, дать возможность бизнесу вырасти за пределы освоенной территории;
• получить доступ к одной из инъекций роста – привлечь деньги профессиональных инвесторов в обмен на часть собственности;
• уйти в другой бизнес, используя имеющийся как источник ресурсов (финансовых, человеческих, технологических и т. д.) и опять же оставив его на попечение менеджеров;
• утратить интерес к делам и дорого продать бизнес/долю в бизнесе как работающий механизм, способный выполнять свои функции без непосредственного и ежедневного личного руководства собственника;
• уйти от ежедневного руководства делами и жить на доходы от бизнеса, занимаясь при помощи совета директоров управлением компанией и постановкой перед менеджментом долгосрочных целей.
Какой бы путь вы ни избрали, вы должны понимать, что только пройдя путь от «маленькой» компании к БОЛЬШОЙ, вы можете создать бизнес, твердо стоящий на ногах, равно готовый как к успеху и связанными с ним болезнями роста, так и к полномасштабной конкурентной войне в случае ухудшения ситуации на рынке. Более того, только состоявшийся БОЛЬШОЙ бизнес может дать вам возможность для маневра и источник ресурсов тогда, когда вы почувствуете, что в воздухе запахло переменами и самое время рвануть в новое и неизведанное. Этим новым и неизведанным может быть как другой бизнес, требующий всех ваших сил и изрядного количества ресурсов для start-up, так и решение полностью посвятить себя семье, покорению океанских глубин или виноделию на одном из островов Новой Зеландии.
И самое главное, только БОЛЬШОЙ бизнес можно продать, только БОЛЬШОЙ бизнес имеет рыночную цену. Умение вовремя выйти из бизнеса, продав его лидеру рынка или присоединив к конкуренту, – один из желательных талантов владельца бизнеса. Однако если бизнес основан на ваших личных связях, умениях, навыках и ежедневном руководстве, а остальные работники фирмы – простые исполнители, передаточные звенья, не имеющие представления о том, как на самом деле создается добавленная стоимость в компании, цена такому бизнесу равна остаточной стоимости движимых и недвижимых активов. Годы борьбы за долю рынка, объем продаж и уничтожение конкурентов, ваше личное ноу-хау не оцениваются и на стоимость бизнеса не влияют, так как без вас бизнес превращается в группу растерянных людей, бессмысленно сидящих в офисном помещении. Новому владельцу придется все начинать сначала и как-то по-другому.
Только БОЛЬШУЮ компанию можно объединить с другой БОЛЬШОЙ компанией. Иногда это может быть принципиально важно для выживания в конкурентной борьбе! Представьте, что хозяева двух небольших торговых сетей, расположенных в одном городе, решили, что для противостояния вторжению крупной федеральной сети было бы выгодно объединиться. Логично, но практически невыполнимо. Главная причина – неразрешимые вопросы: кто из двух руководителей будет главным в объединенной компании, какая торговая марка сохранится, а какая – нет, кто из заместителей останется, а кто должен быть уволен? Борьба двух мнений, двух видений не только будущего, но и подходов к вопросам ежедневного руководства делает экономически логичный шаг практически невыполнимым.
Тот же вопрос может быть довольно просто решен, если вместо хозяев двух «маленьких» бизнесов разговор будут вести два ключевых инвестора с каждой из сторон: для руководства объединенной сетью оставляем одного из двух бывших директоров или увольняем двух бывших и нанимаем нового директора – более квалифицированного, создаем объединенные отделы бухгалтерии, закупок, юридический и т. д. (снижаем издержки). Вдобавок в новой компании можно позволить себе внедрение современных и довольно дорогостоящих систем управления (SAP, CRM, ERP), призванных кардинально улучшить качество менеджмента и сократить расходы. Ничего личного, главное – увеличение дохода на долю в капитале или акцию. Подробно о том, чем различаются предприниматель, владелец бизнеса, инвестор и менеджер, мы поговорим чуть позже.
Итак, БОЛЬШАЯ компания – это компания, функционально готовая к разделению собственности и руководства или осуществившая такое разделение. Разница между БОЛЬШОЙ и «маленькой» компаниями принципиальна и не касается доли рынка, фактического размера или торгового оборота. «Маленькая» компания успешно функционирует до тех пор, пока ее отец-основатель (отцы-основатели) активен в бизнесе – непосредственно ежедневно руководит работой фирмы. Все держится на его видении, способностях, связях, опыте. Фирма может быть сколь угодно крупной и успешной, но с уходом такого основателя, или в результате конфликта между основателями, или после достижения основателем определенного потолка личной компетентности ее успех неумолимо и быстро исчезает.
Примеров, иллюстрирующих жизненный цикл «маленьких» компаний, предостаточно. Приведем один, взятый из реальной жизни. В большом сибирском городе несколько лет успешно работала транспортная компания, осуществлявшая грузовые перевозки железнодорожным транспортом. Владелец компании начал с нуля и, используя небольшой практический опыт в организации перевозок и личные связи среди руководителей региона, за несколько лет довел количество вагонов в обороте до нескольких тысяч. Грузооборот компании постоянно рос, быстро увеличивалось количество персонала, офисных и складских помещений, открывались представительства в Москве и Санкт-Петербурге.
Владелец компании продолжал руководить бизнесом самостоятельно, сосредоточившись на поиске новых заказчиков при непосредственной помощи влиятельных лоббистов, однако в силу объективных причин он совершенно не думал о том, что параллельно с ростом количества грузоперевозок нужно заниматься регулярным менеджментом – тем, чему профессиональных менеджеров учат в бизнес-школах: повышением уровня удовлетворенности клиентов, оптимизацией бизнес-процессов, сокращением издержек, маркетинговым сопровождением бизнеса и т. п.
Как мы знаем, беда не приходит одна: через некоторое время властный покровитель покинул свое кресло, а на территорию региона, пользуясь случаем, зашли два конкурента федерального уровня. Занавес закрывается.
Итог?
Итог для хозяина бизнеса оказался хуже некуда. Без поддержки администрации региона количество заказов стало сокращаться лавинообразно, а предложить конкурентную услугу компания была не способна в принципе. Владелец пытался продать фирму «федералам», но оказалось, что бизнес, основанный на личных связях владельца, имеет некоторую цену только вместе со связями. Без таких связей остаточную стоимость имеют только офис, склады и подъездные пути.
Малый бизнес в нашей стране – настоящая мясорубка. Для тех, кто в деле, это не новость.
Как правило, когда мы говорим о «маленьком» бизнесе, в большинстве случаев мы подразумеваем малый бизнес. Обычное предприятие малого бизнеса – это компания, в которой работает менее 50 человек и/или выручка которой составляет менее 100 млн рублей в год. Вести бизнес сложно, а малый – сложнее вдвойне, потому что он каждый день находится на грани выживания. Любой кризис в первую очередь ударяет по небольшим фирмам, у которых нет возможности широко маневрировать собственными ресурсами (временно сокращая персонал, оптимизируя производство и логистику) или создать значительную финансовую подушку безопасности.
Более того, зачастую все, что есть у владельца малого бизнеса, – это его компания, и ее банкротство означает разорение владельца, необходимость начать все с нуля или перейти в разряд наемных работников. Тяжелая ответственность, трудные решения. По статистике, только половина вновь зарегистрированных предприятий малого бизнеса переживают первый год существования, через 3 года в бизнесе остается 10–15 %, более 5 лет работает около 5 % компаний, хотя общее количество малых предприятий более или менее стабильно – выбывших из строя заменяют новые бойцы.